1、 KPI不是萬(wàn)能的，而且很多時(shí)候沒(méi)用好，效果適得其反;

　　2、 業(yè)務(wù)員的不同階段，考評應該是不同的。

　　外貿銷(xiāo)售的本質(zhì)就是概率，就是在一個(gè)時(shí)間重復做那個(gè)時(shí)間應該做的事情。

　　一天跟進(jìn)100個(gè)準客戶(hù)，就一定比跟進(jìn)10個(gè)更容易出成績(jì)。即便他更笨一點(diǎn)!

　　不是我們故意要忽略技巧，因為技巧是因人而異，很難復制的。做好了本質(zhì)，慢慢他就會(huì )總結屬于他自己風(fēng)格的技巧!一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，一定是跟她自己風(fēng)格而衍生的技巧!

　　上面其實(shí)提了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　一個(gè)時(shí)間-----什么階段，就是要對業(yè)務(wù)員分階段;

　　應該做的事情----考核做的事情，就是過(guò)程，不是結果;

　　你會(huì )發(fā)現，如果你考核的過(guò)程是對的，那么結果自然就有了 。

　　一個(gè)新進(jìn)公司的外貿員，你是不是考核他的結果(業(yè)績(jì))，他選擇留下來(lái)在企業(yè)了上班，他都希望獲得訂單，獲得提成，獲得成就感。那為什么很多新業(yè)務(wù)員來(lái)了公司以后被淘汰了呢?

　　更多的時(shí)候，是因為他們不知道怎么干，干什么，干到什么程度可以獲得業(yè)績(jì)這個(gè)結果。

　　我們很多時(shí)候企業(yè)了其實(shí)根本不具備健全的培訓培養機制。

　　這個(gè)時(shí)候，績(jì)效考評里，第一個(gè)階段，我們通常稱(chēng)之為基礎型(新同事-通常在崗2-6個(gè)月內的)重點(diǎn)是考核過(guò)程。

　　外貿員的第二個(gè)階段，我們通常稱(chēng)之為成熟型，就是過(guò)程和結果并重，根據情況通常在崗6-12個(gè)月的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候考核的過(guò)程，跟業(yè)績(jì)指標權重一半一半。

　　外貿員的第三個(gè)階段，我們通常稱(chēng)之為穩定型，就是穩定階段，結果偏重，過(guò)程為輔。7:3吧。

　　以上的時(shí)間段僅為參考，根據企業(yè)的情況，不同的產(chǎn)品銷(xiāo)售周期，業(yè)務(wù)員當前的實(shí)際業(yè)務(wù)能力來(lái)定。

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　　說(shuō)完階段，說(shuō)考評的具體內容指標：

　　設定指標有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1、 指標不應該多出5個(gè)，推薦是3個(gè);指標很多，全部都考，就失去考評的意義。只保留這個(gè)崗位最核心的3項。

　　2、 不能大鍋飯平分權重，不同的指標應該不同的權重比例;

　　示例如下：

　　圖一：業(yè)務(wù)員考評標準。大家可以自己跟進(jìn)企業(yè)情況定義具體值

　　e6soft

　　圖2，業(yè)務(wù)員考評實(shí)際結果：

　　示例，里面沒(méi)有什么數據

　　其他崗位的示例：

　　比如我們是按照業(yè)務(wù)員跟后臺操作是分開(kāi)的，下面這個(gè)就是后臺人員的示例：

　　總結語(yǔ)：

　　績(jì)效考評是需要執行的，沒(méi)有打算做好執行，只是開(kāi)個(gè)會(huì )說(shuō)一下，通常做的都不好;

　　績(jì)效考評是要跟當事人溝通的，要雙向，只是上面對下面，單向決定的，通常也結果是不理想的。