組織模式的不同對考核體系的影響

　　銷(xiāo)售組織模式不同，相應的責任、權利分配也不盡相同，考核指標和目標的設計也應有所不同。

　　目前，總部以下比較常見(jiàn)的銷(xiāo)售組織模式包括：銷(xiāo)售公司制、事業(yè)部制、區域分公司（辦事處）制、大區制。四種模式下，總部、分支機構、中間管理機構所承擔的職能是不同的。

　　例如：在“總部——分支”模式下，總部不但要承擔支持和管理功能，更要承擔大量的服務(wù)甚至是事務(wù)性管理工作；而在“總部——大區——分支機構”模式下，總部的部分管理職能和事務(wù)性工作是由大區承擔的，分支機構的部分權力也屬于大區，大區承擔起了“中間層”的角色。責任和權力到哪里，考核就應當到哪里。對總部、中間管理機構、分支機構的考核模式，必須適合上述組織運作的特點(diǎn)，才能做到責、權、利匹配。

　　實(shí)際操作中，“權力沒(méi)到位，考核卻到位了”的情況非常多見(jiàn)，在這種情況下，不但考核有失公允，銷(xiāo)售部門(mén)的運行質(zhì)量也難以得到保證。