應屆畢業(yè)生人力資源頻道
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不要片面追求指標的量化
　　
　　現在搞績(jì)效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀(guān)臆斷帶來(lái)的偏差。實(shí)際上，并非一切績(jì)效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績(jì)的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過(guò)多角度（如360°）的方式進(jìn)行衡量，通過(guò)與其有工作聯(lián)系的上級、同事和下屬共同考核來(lái)實(shí)現。
　　
充分溝通，避免考核指標硬性下放
　　
　　績(jì)效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業(yè)部的目標，再分解到部門(mén)、崗位。在自上而下的分解過(guò)程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過(guò)“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實(shí)際的情況，提出意見(jiàn)和建議。這些意見(jiàn)和建議有時(shí)是對指標和目標提出異議，有時(shí)是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
　　
　　然而，績(jì)效指標設定過(guò)程中的“溝通”說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單明了，但80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節時(shí)，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問(wèn)題，而是將這一過(guò)程變成硬性下放指標，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來(lái)。沒(méi)有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持，操作性是要大打折扣的。在私營(yíng)企業(yè)，由于員工對企業(yè)的認同感低，績(jì)效指標設定過(guò)程的“溝通”就顯得尤為重要。
　　
重視績(jì)效反饋
　　
　　績(jì)效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績(jì)效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。
　　
　　反饋的方式主要是績(jì)效面談。對于績(jì)效差的員工，因為談話(huà)具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績(jì)效面談應做到對事不對人，將集中點(diǎn)放在績(jì)效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過(guò)錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價(jià)，要拿出具體結果來(lái)支持結論，援引數據，列舉實(shí)例。最后通過(guò)雙向溝通，找出績(jì)效較差的原因，共同商量制定相應的改進(jìn)計劃。
　　
將考核結果落實(shí)到獎酬上，推動(dòng)績(jì)效的改進(jìn)
　　
　　“轟轟烈烈”的績(jì)效考核結束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業(yè)都存在這樣的問(wèn)題。這樣做，別說(shuō)績(jì)效管理了，就連績(jì)效考核這個(gè)層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會(huì )認為我已經(jīng)發(fā)獎金了，員工應該知道怎么去做，可事實(shí)上，他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績(jì)的變化并不會(huì )自動(dòng)出現。因此，兌現獎酬就可發(fā)揮雙重功效，一是對員工過(guò)去的績(jì)效予以肯定，激發(fā)其成就感，二是明確下一考核期績(jì)效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，并給予建議。
　　
將績(jì)效管理工作普遍化
　　
　　談到績(jì)效管理，人們往往認為這是人力資源部門(mén)的工作，應由人力資源部門(mén)來(lái)唱主角。實(shí)際上，員工的績(jì)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jì)效管理應成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績(jì)效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開(kāi)絕大部門(mén)管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門(mén)推動(dòng)的績(jì)效管理體系注定是要失敗的。
　　
　　在績(jì)效管理中，正確的管理模式是部門(mén)經(jīng)理對績(jì)效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門(mén)管理人員必須對其所管理的部門(mén)及員工的績(jì)效負最終責任。員工個(gè)人更不應成為績(jì)效管理的旁觀(guān)者�？�(jì)效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應積極參與到績(jì)效管理的每一個(gè)步驟中。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jì)效管理才能達到最大化的目標，實(shí)現多贏(yíng)的結果。
　　
必要時(shí)對原有的組織結構進(jìn)行適當調整，優(yōu)化管理流程
　　
　　在實(shí)際操作中經(jīng)常會(huì )遇到這樣的情況，一個(gè)績(jì)效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個(gè)方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內的一些知識性的、保障性的東西并沒(méi)有建立起來(lái)，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒(méi)有得到精簡(jiǎn)的崗位和繁瑣的流程，都會(huì )對績(jì)效目標的實(shí)現產(chǎn)生障礙。有時(shí)甚至在制定績(jì)效考核體系時(shí)，就會(huì )因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無(wú)法建立，這時(shí)就有必要先做調整優(yōu)化工作，進(jìn)一步掃清障礙。