績(jì)效考核(performance examine)是一項系統工程，涉及到公司的發(fā)展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價(jià)體系、評價(jià)標準、評價(jià)內容及評價(jià)方法等，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準的提高及綜合實(shí)力的增強，其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。 　　明確這個(gè)概念，可以明確績(jì)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了發(fā)展規劃、戰略目標時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標需要把目標分階段分解到各部門(mén)各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)�？�(jì)效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。

　　內容

　　績(jì)效考核包括兩大部分： 　　1、業(yè)績(jì)考核 　　2、行為考核 　　現在很多企業(yè)都出現一種情況，即過(guò)分強調了業(yè)績(jì)，而忽略了對行為的培養。這就出現一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jì)做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。 因此，考核員工的業(yè)績(jì)和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區別對待：

　　作用

　　一、 達成目標

　　績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長(cháng)期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。

　　二、 挖掘問(wèn)題

　　績(jì)效考核是一個(gè)不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現在整個(gè)績(jì)效管理環(huán)節，包括績(jì)效目標設定、績(jì)效要求達成、績(jì)效實(shí)施修正、績(jì)效面談、績(jì)效改進(jìn)、再制定目標的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。

　　三、 分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì )為兩個(gè)部分：固定工資和績(jì)效工資�？�(jì)效工資的分配與員工的績(jì)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應往往是績(jì)效工資的發(fā)放。

　　四、 促進(jìn)成長(cháng)

　　績(jì)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)。通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達到雙贏(yíng)�！】�(jì)效考核的應用重點(diǎn)在薪酬和績(jì)效的結合上。薪酬與績(jì)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節。在設定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jì)效工資，績(jì)效工資正是通過(guò)績(jì)效予以體現，而對員工進(jìn)行績(jì)效考核也必須要表現在薪酬上，否則績(jì)效和薪酬都失去了激勵的作用。

　　主題

　　合格的績(jì)效考核者應了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內容、要求以及績(jì)效考核標準，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀(guān)察其工作的機會(huì )，同時(shí)要公正客觀(guān)。多數企業(yè)在選擇考核主體時(shí)，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專(zhuān)家。 　　上司考核的優(yōu)點(diǎn)是對工作性質(zhì)、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會(huì )與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現其潛力。但也存在一定缺點(diǎn)，由于上司掌握著(zhù)切實(shí)的獎懲權，考核時(shí)下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀(guān)，可能會(huì )挫傷下屬的積極性。 　　同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對被考評者了解全面、真實(shí)。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關(guān)系影響，可能會(huì )使考核結果偏離實(shí)際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問(wèn)題和鞭策后進(jìn)起著(zhù)積極作用。 　　下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀(guān);由下級進(jìn)行績(jì)效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開(kāi)展。 　　自我考核是最輕松的考核方式，不會(huì )使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會(huì )使工作績(jì)效得到改善。缺點(diǎn)是自我考核傾向于高估自己的績(jì)效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績(jì)效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作為評判標準。 　　外部專(zhuān)家考核的優(yōu)點(diǎn)是有績(jì)效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗，理論修養高，與被考評者沒(méi)有瓜葛，較易做到公正客觀(guān)。缺點(diǎn)是外部專(zhuān)家可能對公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內部人員協(xié)助。此外，聘請外部專(zhuān)家的成本較高。

　　技巧

　　實(shí)行績(jì)效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個(gè)調整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jì)、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會(huì )相信您的績(jì)效考核體制，才會(huì )配合您的工作，也才會(huì )再次調動(dòng)起積極性。 　　首先，要建立企業(yè)內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權益。 　　其次，企業(yè)內部不僅要確定不同部門(mén)或崗位的權利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績(jì)淪為一種粗放的能力“審判”。

　　流程

　　1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓; 　　2、盡量將工作量化; 　　3、人員崗位的合理安排; 　　4、考核內容的分類(lèi)　 　　5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題�！� 　　6、明確工作目標; 　　7、明確工作職責; 　　8、從工作的態(tài)度(主動(dòng)性、合作、團隊、敬業(yè)等)、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評價(jià); 　　9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對應一個(gè)分數，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統一標準(比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類(lèi)員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明); 　　10、給員工申訴的機會(huì )。

　　形式

　　按考評時(shí)間分類(lèi)

　　(1)日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jì)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評; 　　(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。

　　按考評主體分類(lèi)

　　分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。 　　(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導，所以能較準確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì )受主管領(lǐng)導的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀(guān)因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。 　　(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績(jì)和行為表現所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺(jué)地按考評標準約束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾高”現象存在。 　　(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。 　　(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。 　　(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jì)效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場(chǎng)觀(guān)察員工績(jì)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jì)效信息來(lái)源。