績(jì)效管理的認識

　　初期：績(jì)效管理與戰略、業(yè)務(wù)及員工工作能力脫節

　　GE的杰克.韋爾奇說(shuō)，績(jì)效管理是一個(gè)世界難題。的確，績(jì)效管理是管理里面最難的，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jì)效管理絕對不行，有了績(jì)效管理還是麻煩不斷。

　　公司(我服務(wù)過(guò)的一家萬(wàn)人以上的百億規模公司)經(jīng)過(guò)了十多年的建設，按照總裁“優(yōu)化三年，脫胎換骨”的思路，價(jià)值取向已經(jīng)開(kāi)始從過(guò)去的單一追求規模轉向追求效益，從過(guò)去單一追求成長(cháng)速度轉向追求成長(cháng)質(zhì)量，從追求短期利益轉向適度的長(cháng)期利益，對各個(gè)層級的考核也不再單純看短期績(jì)效，還增加了潛能等考核維度。于是績(jì)效管理成為了今后工作的重點(diǎn)。作為2003年入職公司的一名 人力資源工作者，經(jīng)歷了公司績(jì)效管理的大多數變革。在前期(2005年前)，公司的績(jì)效管理沒(méi)有變成企業(yè)戰略落地的工具，績(jì)效管理淪為了計算薪酬的工具。之后，總部看到了問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行了調整，但在應用績(jì)效管理的初期(2005年-2007年上半年)，績(jì)效管理主要是人力資源部門(mén)在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒(méi)有推進(jìn)業(yè)務(wù)的改進(jìn)，甚至游離于企業(yè)的業(yè)績(jì)之外。而且，績(jì)效管理與員工行為的改進(jìn)，能力的提升，業(yè)績(jì)的改進(jìn)沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵也脫節，這就導致績(jì)效管理落實(shí)不到員工身上。即績(jì)效管理與戰略，業(yè)務(wù)以及員工工作能力脫節。

　　現在：重新認識績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)與作用

　　自從公司出臺了系統的績(jì)效管理辦法，將績(jì)效管理非常深刻地跟業(yè)務(wù)結合起來(lái)，跟管理的過(guò)程結合起來(lái)了。但推行還需要時(shí)間!

　　從某種程度上來(lái)說(shuō)，整個(gè)企業(yè)的管理就是績(jì)效管理。企業(yè)生存和發(fā)展的目的就是要盈利，要賺錢(qián);要賺錢(qián)就是要有績(jì)效。所以人力資源管理的整個(gè)過(guò)程其實(shí)就是圍繞績(jì)效展開(kāi)的，而且必須是一線(xiàn)管理者承擔績(jì)效的直接責任�？�(jì)效管理如果變成人力資源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰略，往下落實(shí)不到員工行為上。

　　雖然現在我們的績(jì)效管理已經(jīng)得到了足夠的重視，但大多數的銷(xiāo)售經(jīng)理和職能部門(mén)還普遍將績(jì)效管理理解成一種考核手段。其實(shí)，績(jì)效管理更多的應該從管理角度去思考，而不是從結果的考核去思考，這完全是兩個(gè)不同的理念。這就需要人力資源部門(mén)做好績(jì)效管理的推動(dòng)與落實(shí)。

　　個(gè)人認為，應該“軟硬兼施”來(lái)實(shí)現績(jì)效管理這個(gè)管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績(jì)效管理的流程，KPI，各種績(jì)效考核方案等，怎么樣跟戰略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當然如果真正要做好的話(huà)，還要用軟件來(lái)加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統上線(xiàn)); 績(jì)效有很多東西是跟文化，領(lǐng)導能力，組織要求，組織學(xué)習相關(guān)的，這些是組織軟實(shí)力的表現�？梢赃@么說(shuō)，如果一家公司的績(jì)效管理體系做得真正好的話(huà)，這家公司就一定是很好的公司。

　　今后：績(jì)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的過(guò)程

　　我個(gè)人認為，要做好績(jì)效管理的推行就是要理解以下幾點(diǎn):

　　第一，績(jì)效要跟戰略對接，要反映戰略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時(shí)，一定要將這種戰略意圖傳遞下去。

　　第二，一定要通過(guò)績(jì)效管理改進(jìn)業(yè)務(wù)，HR要了解業(yè)務(wù)是怎么做的，所有業(yè)務(wù)都是圍繞績(jì)效目標進(jìn)行。

　　第三，溝通是績(jì)效管理的生命線(xiàn)，績(jì)效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內部學(xué)習和知識積累的過(guò)程，績(jì)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的一個(gè)過(guò)程。

　　第四，績(jì)效管理能夠使企業(yè)不斷發(fā)現經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題。因為企業(yè)管理就是要不斷解決問(wèn)題，發(fā)現問(wèn)題的過(guò)程，通過(guò)績(jì)效管理能解決經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。同時(shí)，也會(huì )使每位員工都能發(fā)現自身的不足之處。

　　第五，要根據各地區的發(fā)展階段，各個(gè)層級的工作內容去選擇不同的績(jì)效考核體系，有的需要基于流程，有的需要基于平衡計分卡，有的需要用KPI，EVA，所以績(jì)效考核體系的建立是應該分層分類(lèi)的。

　　總之，只要真正把績(jì)效管理推動(dòng)起來(lái)，就會(huì )發(fā)現它不是一個(gè)負擔，而是一項很重要的管理工具，也是一個(gè)很重要的管理系統。我希望我自己能夠成為這個(gè)系統的使用人和推廣人，為公司的人力資源工作做出貢獻。