這是很常見(jiàn)的一則企業(yè)招聘廣告。但對于員工來(lái)講，什么叫做“晉升階梯明朗”?員工知道自己這個(gè)月的工資收入，那明年三月份的呢?工資就那么多，沒(méi)變化。這不叫晉升階梯明朗，而是前途一片黑暗�！〉绻�績(jì)效考核和工資晉升掛鉤，結果就大不一樣。如何才能晉升、漲工資，需要年終績(jì)效考核是兩個(gè)A;如何才能得A，需要每個(gè)月的考核分數平均在80分以上;如何才能得到80分，需要達到考核的若干個(gè)指標……中國人講究含蓄，面對心儀的對象，把愛(ài)說(shuō)得太明白了不好，但對于員工，老板應該讓每個(gè)員工都知道自己下一步可以到哪里，怎樣才能達到這個(gè)目標。
績(jì)效考核運作時(shí)常以目標為導向，但實(shí)施到個(gè)人身上時(shí)，地域等客觀(guān)條件的差異會(huì )對其績(jì)效考核結果造成很大的影響，這就使績(jì)效考核存在不公平性，應該如何應對?
這是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題�？�(jì)效考核是一個(gè)比例，而不是一個(gè)絕對的數值，因此對考核結果的評定標準也不能一概而論，因為顯而易見(jiàn)的，在華南賣(mài)出100臺電腦要比在西北賣(mài)出100臺電腦容易得多，因為在華南的銷(xiāo)售基數更大。對于這種情況，必須在制定評定標準時(shí)就因地而異，這樣才能保持績(jì)效考核的公平性。
工作內容的不同也會(huì )導致工作人員在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)結果有差異，比如銷(xiāo)售人員因其工作涉及與人交流的內容較多，理解能力比較高，打分會(huì )高一些;而行政人員則因為其工作內容條框限制較多，打分會(huì )低一些。這就造成了公司文化的不統一，為了盡量達到統一就會(huì )出現都把分打高的結果，這樣的績(jì)效考核就失效了，對此應該采取什么樣的對策?
對考核數值結果的處理，無(wú)外乎兩種：一是交叉打分法，另一種是盡量地將定性轉移。我們在設計問(wèn)卷的時(shí)候可以盡量將定性的打分項目轉化成定量的，這樣就不可能打人情分。
比如說(shuō)給一個(gè)食堂衛生方面打分，就可以從它打掃多少次，有沒(méi)有灰塵等等具體的事項去設立打分項目。只要問(wèn)卷問(wèn)題細分，打分的隨意性就會(huì )降低，從績(jì)效考核結果就應該能看出來(lái)員工的工作哪些做得好，哪些還有差距。從這也可以看出，績(jì)效考核針對的是工作表現，而不是針對人。
基層員工工作績(jì)效對公司效益影響似乎不大，那么他們的工資是否有必要和公司績(jì)效掛鉤?
每一個(gè)員工的工作或多或少，直接或間接都與公司的績(jì)效有關(guān)，只是影響程度不同而已。所以這一情況就見(jiàn)仁見(jiàn)智，可以?huà)煦^但是要注意適度，稍微過(guò)分都可能引起基層員工不滿(mǎn)，因此如果掛鉤一定要謹慎，特別要注意前期的導入。
不少企業(yè)的績(jì)效考核表上有這樣一項，“道德”。這種定性的考核，對打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知應該打幾分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平衡這對矛盾?
根據咨詢(xún)服務(wù)的近200家企業(yè)的統計，有57%的績(jì)效考核流于形式是由于無(wú)法量化，而考核量化的根本來(lái)自于方法與技術(shù)。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)定量的績(jì)效考核技術(shù)“8+1”模式來(lái)解決。“8+1”模式，即8個(gè)考核與一份表格，8個(gè)考核內容分別是項目名稱(chēng)、項目界定、計算公式、績(jì)效指標、權重、評分規則、數據來(lái)源與考核周期。
只有對每個(gè)內容都充分進(jìn)行界定，讓量化的數據為主，而定性的評定為輔，才能最大程度減少不公平與隨意性。當然，無(wú)論如何人性是不能消滅的，主觀(guān)感受必然影響到“打分”考核，但可以通過(guò)量化的方式讓這種影響降低到最少。
不少企業(yè)都抱怨，績(jì)效考核做不下去，甚至將所有員工的收入都和績(jì)效考核的結果掛鉤，但收效仍然不理想
這種情況的關(guān)鍵在于到底如何處理考核的結果。
企業(yè)的績(jì)效考核是否與個(gè)人收入、晉升掛鉤、考核周期等都是因企業(yè)而異的。建議企業(yè)，考核相關(guān)的數據至少應該每個(gè)月統計一次。因為，這些數據可以非常直觀(guān)的反映出部門(mén)、員工的問(wèn)題在哪里，如何進(jìn)行針對性的解決。就好比高考，今年沒(méi)考上名牌大學(xué)，一看分數就知道是數學(xué)考砸了，非常直觀(guān)，第二年肯定就是猛攻數學(xué)。
讓好鋼用在刀刃上，這比無(wú)目的的培訓更加經(jīng)濟有效�！〈送�，如果發(fā)現通過(guò)考核，某些方面有所改進(jìn)，就應該馬上將其形成制度化的規定。前進(jìn)一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會(huì )再下滑。當然，前提是讓員工知道考核的重要性，考核的好處，如可以獲得更高的收入、晉升到更高的職位、調換到更滿(mǎn)意的部門(mén)、獲得更有針對性的培訓機會(huì )等等。
應聘者：我的試用期過(guò)后給我多少的薪酬待遇呢?
主管：要看你的表現如何才能定。
應聘者：如果我表現得很好呢?
主管：我們這里要求很?chē)栏�，沒(méi)有很好，所以不能把話(huà)說(shuō)死，最多是只要比較好。
應聘者：如果我表現得比較好，那我的薪水會(huì )是多少呢?
主管：看情況。 應聘者：大家都說(shuō)我好，給我多少薪水?
主管：不一定�！槭裁催@位主管一直不能給這個(gè)年輕人一個(gè)明確的答復呢?就是因為公司沒(méi)有一套完善的標準去介定薪酬待遇。
績(jì)效考核不是解決員工工作積極性問(wèn)題的靈丹妙藥，做得好可以提高員工積極性，但也可能適得其反。所以要提高員工積極性不能完全寄希望于績(jì)效考核。你這種假設情況本身就存在問(wèn)題。大家都應該有過(guò)親身體驗，剛到一個(gè)新公司時(shí)自己的積極性都會(huì )很高，但過(guò)了一段時(shí)間后積極性就會(huì )下降，而且這還不僅僅是錢(qián)就能解決的問(wèn)題。所以你們要做的是如何保持員工的積極性，不讓它下降，這不是單單績(jì)效考核就能解決的，需要整個(gè)工作環(huán)節的統一。