有著(zhù)20多年公眾企業(yè)和私有公司CEO職業(yè)經(jīng)歷，為眾多機構提供咨詢(xún)服務(wù)并擔任很多公司董事會(huì )成員的泰德o普林斯博士，曾走訪(fǎng)和研究了全球130多位 CEO，了解他們的財務(wù)風(fēng)格，匯集領(lǐng)導力管理的咨詢(xún)案例，并利用他創(chuàng )辦并領(lǐng)導的佩斯領(lǐng)導力研究院的數據庫和領(lǐng)導力模型，來(lái)分析包括比爾。蓋茨、郭士納、史蒂夫o喬布斯等著(zhù)名企業(yè)領(lǐng)導者的財務(wù)風(fēng)格，運用"財務(wù)特質(zhì)"的概念將企業(yè)領(lǐng)導者的個(gè)人財務(wù)風(fēng)格同企業(yè)的贏(yíng)利結合起來(lái)，幫助企業(yè)領(lǐng)導者通過(guò)認識自己的財務(wù)風(fēng)格來(lái)達到提升企業(yè)績(jì)效和利潤，為領(lǐng)導力績(jì)效提供了革命性的新方法。

　　泰德o普林斯博士前不久來(lái)華講學(xué)，于"五一節"前夕在北京王府井大飯店接受了本刊記者的獨家專(zhuān)訪(fǎng)。

　　陳一明：領(lǐng)導力問(wèn)題早已不是什么新鮮話(huà)題，相關(guān)的專(zhuān)家、專(zhuān)著(zhù)多不勝數，作為領(lǐng)導力研究的權威之一，你在這方面最與眾不同的或者說(shuō)獨具的特色是什么?

　　普林斯：有很大的不同。傳統的領(lǐng)導力主要關(guān)注的是你是不是一個(gè)好領(lǐng)導，是不是一個(gè)好的人，而不大關(guān)注財務(wù)方面的問(wèn)題。其研究是基于心理分析理論，關(guān)注于諸如自戀、自負和人際交往等事項，指導的目標是在個(gè)人和公眾之間建立心理的平衡，結果則是對外界環(huán)境有一個(gè)平衡的反應。其評估往往基于管理者的個(gè)性，有時(shí)也基于個(gè)人能力。但這些與企業(yè)的財務(wù)表現和盈利性沒(méi)有任何聯(lián)系。

　　我的工作就是解決這個(gè)問(wèn)題。我的研究結合了心理學(xué)與顧客以及主管人員的財務(wù)行為，不像傳統的領(lǐng)導力那樣關(guān)注一個(gè)領(lǐng)導者的素質(zhì)，而是只專(zhuān)注于由公司領(lǐng)導者的行為與決策產(chǎn)生的公司績(jì)效，只在乎財務(wù)方面的結果。如果能提升企業(yè)的市值，你就是一個(gè)好的領(lǐng)導，反之亦然，其它的都不重要。因為即便是大家一團和氣，如果不能為企業(yè)帶來(lái)效益，那企業(yè)依然是死路一條。

　　陳一明：你們的評估體系評估的是什么內容?如何判斷一個(gè)人是否能提升企業(yè)的市值?

　　普林斯：主要評估你的財務(wù)特質(zhì)，通過(guò)評估，我們能夠辨認和測量出這種特質(zhì)，并能夠顯示其對財務(wù)和市值結果的影響，所得的數據將作為針對個(gè)人以及團隊財務(wù)效率以及財務(wù)效率對公司市值結果影響的項目中的一部分。我們的評估一般應用于公司的高管，可以預測出他對企業(yè)市值起到好的還是壞的作用。

　　我們的研究表明，每個(gè)人都有其獨特的、可以區分以及度量的財務(wù)軌跡或者財務(wù)能力。這些財務(wù)能力是特有的并且對財務(wù)決定與財務(wù)行為有可預知的影響，繼而最終影響個(gè)人與組織的財務(wù)業(yè)績(jì)表現。我們可以以發(fā)展的方式用這種知識來(lái)提高個(gè)人和組織的財務(wù)業(yè)績(jì)表現。

　　陳一明：但人是可以改變的呀，如果一個(gè)人通過(guò)努力，他的這個(gè)位置是不是可以改變?

　　普林斯：這個(gè)問(wèn)題要從兩點(diǎn)來(lái)看，一個(gè)是財務(wù)特質(zhì)，這是天生的，所以你不能改變，也沒(méi)有辦法改變;另一個(gè)是財務(wù)行為，是在一個(gè)人的行為當中表現出來(lái)的，是可以改變的;也有一些自然的財務(wù)行為是天生的，但可以通過(guò)后天的培養加以改變。成功的企業(yè)領(lǐng)導往往在意識到自己的財務(wù)風(fēng)格后。會(huì )主動(dòng)地進(jìn)行自我修正。

　　陳一明：如你所言，財務(wù)特質(zhì)是天生的，不能改變的，那么是不是老板的財務(wù)特質(zhì)一開(kāi)始就決定了企業(yè)的走向?這豈不與中國管理界流行的"企業(yè)文化就是老板文化"很相似?

　　普林斯：通常是這樣的。如果一個(gè)公司是由一個(gè)人一手創(chuàng )建起來(lái)的，這個(gè)人會(huì )決定這個(gè)企業(yè)的文化和風(fēng)格，但一個(gè)跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人一般是不會(huì )這樣的。

　　決定企業(yè)成敗的不是老板身上的財務(wù)特質(zhì)，而是他的領(lǐng)導智慧與變通能力。通過(guò)我們的測評發(fā)現，很多管理者本身的財務(wù)特質(zhì)并不是很好，依然通過(guò)他們比較高的領(lǐng)導智慧和變通能力來(lái)實(shí)現成功。相反，一些財務(wù)特質(zhì)較好的管理者，但在領(lǐng)導智慧和變通能力方面不行，也許也能為企業(yè)帶來(lái)利潤，但是很難有大的改變。所以好領(lǐng)導需要三條：首先，要有激勵人心的能力;其次，要有財務(wù)行為能為企業(yè)帶來(lái)很多的價(jià)值;第三，要有好的韌性與變通能力。傳統領(lǐng)導力往往把關(guān)注點(diǎn)放在第一點(diǎn)上，不太注重公司市值與變通能力。而多數時(shí)候，HR如果忽略財務(wù)方面的內容，就會(huì )給CEO帶來(lái)很大的麻煩。

　　陳一明：如果一個(gè)人天生不具備很好的財務(wù)特質(zhì)，那么，能不能通過(guò)改變他的財務(wù)行為提高其創(chuàng )造市值的能力?

　　普林斯：當然可以，但不完全。在我們的研究中，大約50%的人的柔韌度和管理智慧是很容易改變的，另外25%的人通過(guò)長(cháng)期的努力也會(huì )改變，但剩余25%的人就幾乎沒(méi)有什么變化。據我們研究發(fā)現，初級的財務(wù)特質(zhì)和高級的財務(wù)特質(zhì)沒(méi)有太大的區別，CEO也會(huì )像剛起步的小職員一樣，也會(huì )虧錢(qián)。C級別的管理者如果愿意去改變自己，具備有很好的韌性與變通能力，一樣可以創(chuàng )造良好的業(yè)績(jì)。不在于你的財務(wù)特質(zhì)如何，重要的是你是否愿意去改變，最關(guān)鍵的是首先要了解自身的財務(wù)特質(zhì)，否則就無(wú)從改變。我們發(fā)現有財務(wù)背景的管理者在理解這方面的問(wèn)題時(shí)會(huì )好一些。

　　陳一明：從公司選拔領(lǐng)導干部的角度出發(fā)，是不是要刻意挑選具有優(yōu)秀財務(wù)特質(zhì)的人?如果一個(gè)團隊中管理者的財務(wù)特質(zhì)不盡相同甚至迥然相異，他們之間會(huì )不會(huì )有沖突?

　　普林斯：通常情況下是這樣的，如果相差不大沒(méi)有問(wèn)題，如果相差太大那就會(huì )產(chǎn)生沖突，因為不同財務(wù)特質(zhì)的人看問(wèn)題的角度不一樣。如果把非常喜歡創(chuàng )新的人和不喜歡創(chuàng )新的人捏在一起，肯定會(huì )有很大問(wèn)題。所以，要想公司市值最大化，管理者財務(wù)特質(zhì)越相近越好，大家氣味相投，更容易形成合力。

　　而傳統的領(lǐng)導力提倡差異化，認為有區別是好的，認為一個(gè)和諧的團隊就是一個(gè)好的團隊，就像中國人喜歡說(shuō)的"和而不同".但是對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)一個(gè)融洽的團隊或者一個(gè)很開(kāi)心的團隊，未必是一個(gè)好的團隊，因為我們常常發(fā)現有些和諧融洽的團隊未必創(chuàng )造出理想的經(jīng)濟效益。

　　不管美國還是中國，大多數的HR往往更關(guān)注、更致力于團隊和諧建設，而不怎么關(guān)注財務(wù)過(guò)程，所以我們真的需要在領(lǐng)導力方面有不同的觀(guān)點(diǎn)。傳統的領(lǐng)導力可能適用于19世紀，可是現在是21世紀了，時(shí)代變了，情況變了，我們需要一個(gè)更適應時(shí)代的新方法。

　　陳一明：中國的現實(shí)是，相當多的HR根本不具備一定的財務(wù)知識，更不用說(shuō)財務(wù)能力，這豈不是很困難?

　　普林斯：是的。在美國，HR處理這樣的事情會(huì )比較困難，因為有五分之一的HR也不具備財務(wù)知識。但是中國的情況更糟糕，因為中國的HR不懂財務(wù)者比例更大，且權力通常比較小。

　　但是，我們所定義的"財務(wù)"，并非中國人通常認為的與會(huì )計相關(guān)的狹義財務(wù)，而是在美國被廣泛認可的廣義財務(wù)，即通過(guò)財務(wù)數據所反映出來(lái)的績(jì)效，如企業(yè)利潤、公司價(jià)值等，實(shí)際上就是指績(jì)效。因為如果我是股東的話(huà)，那我只關(guān)心一件事，就是我的市值是不是足夠高。所以，HR必須對商業(yè)更有洞察力，一定要明白領(lǐng)導力與公司市值、財務(wù)行為之間的關(guān)系，這是一個(gè)在美國非常流行的話(huà)題。

　　這次經(jīng)濟危機對美國的領(lǐng)導力就像是一場(chǎng)大考，傳統領(lǐng)導力的作用并不是很大，很多做過(guò)領(lǐng)導力培訓的大公司卻沒(méi)有考好，有些領(lǐng)導力很強的公司甚至依然問(wèn)題重重，像通用公司。如果不把商業(yè)智慧轉化到企業(yè)管理里面就會(huì )出現很大的問(wèn)題，中國也不例外，現在的中國已經(jīng)很接近美國兩年前的情況，即將面臨一場(chǎng)大的危機。

　　陳一明：你是說(shuō)中國即將面臨像美國一樣的經(jīng)濟危機?全世界都在為中國經(jīng)濟率先企穩回升、呈現良好發(fā)展勢頭大加贊揚，你的這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是不是有點(diǎn)危言聳聽(tīng)?

　　普林斯：中國的房地產(chǎn)價(jià)格節節高升，每個(gè)人都在賺錢(qián)，連那些非常愚蠢的人也在賺錢(qián)，這種時(shí)候你就要意識到有問(wèn)題了。因為泡沫越多，商業(yè)智慧就越少。除非公司領(lǐng)導人和HR都有很高的商業(yè)智慧或者說(shuō)有很高的識別能力，否則將會(huì )面臨美國同樣慘痛的問(wèn)題。正如美國的一句俗語(yǔ)所言，"忽視歷史的人將會(huì )重復它。"

　　中國政府非常明智，一些刺激計劃、激勵計劃還是很有用的。但是現在我們擔心刺激太多了，正如被注射了興奮劑，長(cháng)期看就會(huì )有問(wèn)題。中國目前和美國是一樣的，關(guān)注的是短期創(chuàng )造效應，而還不關(guān)注長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造的效應。除非中國政府能夠改變人們的商業(yè)行為，才會(huì )使問(wèn)題有所好轉。但政府和公司要全力灌輸商業(yè)理論，需要一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。

　　陳一明：政府的事情由政府來(lái)管，我想知道的是，假如真的如你所預測的即將面臨新的危機，從企業(yè)管理的角度看，現在的企業(yè)領(lǐng)導者、HR們需要做哪些準備?

　　普林斯：首先，要傳遞一種商業(yè)智慧的理念;其次，要傳遞一種可持續發(fā)展的理念。

　　知識并不代表行為，如果你是一個(gè)高智商者或MBA，你更有可能虧錢(qián)。那些云集于華爾街的高學(xué)歷、高智商的人，他們擁有很高的財務(wù)和金融智慧，受過(guò)最好的商學(xué)院教育，但事實(shí)上，他們最終虧了兩千億。你的學(xué)位過(guò)高，很可能就會(huì )過(guò)于自信，結果往往是你學(xué)得越多知道得就越少。而在財務(wù)架構中，越是太過(guò)自信，你所做的決定、所冒的風(fēng)險就越大。中國企業(yè)里也有很多這樣高學(xué)歷、高智商、過(guò)于自信的人，就像危機之前的華爾街和美國政府。

　　問(wèn)題不在于知識，而在于行為。首先，你可能受到非常大的刺激才會(huì )改變，要么就是要遇到像美國一樣的問(wèn)題，要么就是需要HR去刺激、打擊一下管理者，因為這些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改變。