企業(yè)流程績(jì)效也需要管理

    邁克爾•哈默和史蒂文•斯坦頓在《流程型企業(yè)如何有效運作》一文中指出，大多數企業(yè)都缺乏嚴格的流程評估指標。他們可能對于成本和銷(xiāo)售收入了如指掌，但往往并不確定對流程的哪些方面進(jìn)行評估。他們的評估系統被限定在組織各個(gè)邊界內，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，哈默提到，如果要讓一線(xiàn)人員和管理人員重視流程，公司至少應將他們的一部分薪酬與流程績(jì)效掛鉤。

    從上述觀(guān)點(diǎn)可以看到，如果要讓企業(yè)的流程體系順暢運行起來(lái)，制定合適的績(jì)效指標并促進(jìn)流程改進(jìn)是不可或缺的，而且把流程績(jì)效納入薪酬績(jì)效體系更為有效。流程指標的制定以及流程結果的運用，都是流程績(jì)效體系的重要內容，但筆者認為，要建立一個(gè)完整的流程績(jì)效體系，還需考慮更多因素。

    流程績(jì)效體系定位和導向

    流程績(jì)效體系的建立不僅僅是為了促進(jìn)流程的執行和改進(jìn)，為企業(yè)的戰略執行保駕護航，而且要促進(jìn)流程管理體系的建立和有效運行。如果企業(yè)剛剛開(kāi)始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設的階段，那么企業(yè)就不適合只評價(jià)流程執行的效果，而應該思考開(kāi)展哪些維度的評價(jià)能夠促進(jìn)體系建立。如果企業(yè)希望流程管理組織能夠有效開(kāi)展工作，那么就應該開(kāi)展對該組織的效能評價(jià)。如果企業(yè)當前比較注重流程的效率，那么績(jì)效評價(jià)就應該側重效率。換言之，企業(yè)流程管理所處的階段（成熟度）決定了流程績(jì)效體系當前的定位，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的重點(diǎn)決定了流程績(jì)效體系的導向。流程管理組織在設計流程績(jì)效體系的時(shí)候不能僅僅是依葫蘆畫(huà)瓢，把通用性的績(jì)效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點(diǎn)，量身定做體系。

    舉個(gè)例子，某市移動(dòng)公司在實(shí)踐流程績(jì)效評價(jià)的過(guò)程中經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，切合了企業(yè)流程管理的逐步發(fā)展。2008年5月，該移動(dòng)公司為應對日益激烈的競爭環(huán)境，理順內部流程，提升企業(yè)競爭力，開(kāi)展了內部服務(wù)體系建設工程，該工程的核心是通過(guò)建立流程管理機制，明晰和優(yōu)化流程，提升全員內部服務(wù)理念和水平。建設的內容包括了理念的引入和學(xué)習、流程管理組織和機制建立、重點(diǎn)流程診斷和優(yōu)化、服務(wù)承諾制定等，覆蓋全公司所有層級和部門(mén)，歷時(shí)5個(gè)月。該公司在項目開(kāi)始之初就設計了考核方案，并指出該方案重點(diǎn)是促進(jìn)流程管理體系的建立，兼顧后續部分重點(diǎn)流程運行效果及內部服務(wù)滿(mǎn)意度評價(jià)。因此，該方案針對各部門(mén)對相關(guān)工作的配合程度和效果設置了考核指標，并鼓勵突出貢獻。

    2009年，當流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進(jìn)體系建立的指標，延續了2008年選出的關(guān)鍵流程運行效果監控、流程優(yōu)化和服務(wù)滿(mǎn)意度考核。此時(shí)該公司關(guān)注的流程效果主要在效率方面。

    到了2010年，當流程效率、服務(wù)理念已經(jīng)深入人心的時(shí)候，該公司認為要從效率導向提升到質(zhì)量導向，并在流程優(yōu)化中引入端到端流程的理念，進(jìn)一步打破組織界限、提升各部門(mén)流程管理的視角。同時(shí)該公司還提倡流程創(chuàng )新和加強流程電子化。因此，年度的考核方案中對上述各方面均有相應的設計。