員工績(jì)效評價(jià)體系產(chǎn)生的效果

在公司實(shí)施該員工績(jì)效評價(jià)體系的幾年中，從管理者到普通員工都感受到了該員工績(jì)效評價(jià)體系所產(chǎn)生的效果。

1.企業(yè)文化發(fā)生變化

在公司以前的經(jīng)營(yíng)管理中，績(jì)效管理長(cháng)期以來(lái)被看成令人喪氣和浪費精力的事情。在實(shí)施了員工績(jì)效評價(jià)體系以后，公司的文化已發(fā)生了顯著(zhù)的變化。從原來(lái)強調頭銜和權利的文化變?yōu)楝F在基于業(yè)績(jì)的企業(yè)文化。當員工意識到他們的績(jì)效表現將得到公正的評價(jià)，并且經(jīng)理們將通過(guò)公開(kāi)的討論完成整個(gè)評價(jià)過(guò)程，它們就開(kāi)始密切注意自己的行動(dòng)和業(yè)績(jì)表現。對機會(huì )主義者來(lái)說(shuō)，這是把他們從睡夢(mèng)中驚醒的一聲吶喊；而對于骨干和績(jì)優(yōu)員工來(lái)說(shuō)，這是對他們貢獻的真正肯定和認可。

2.加深了員工與管理層之間的相互了解

在實(shí)施新方案的早期階段，對各人進(jìn)行評級在公司顯得還不很適應。經(jīng)理們感到很不舒服，員工們也充滿(mǎn)懷疑。經(jīng)理們關(guān)心的是如何為他們認為最好的人去爭取權利，員工們則覺(jué)得整個(gè)過(guò)程是一場(chǎng)聲望之爭。結果，雙方的預期都被證明是錯誤的。經(jīng)理們現在把評級過(guò)程看成是一種重要的質(zhì)量保證技術(shù)，他們允許誠實(shí)、公平、公開(kāi)的對話(huà)。他們現在對自己的手下有了更深的了解和認識，而且，他們還有機會(huì )以更富有建設性的和更有益的方式來(lái)表達自己對其他人的下屬的看法。雖然大多數員工們仍然沒(méi)有理解這些員工評級會(huì )議上到底發(fā)生了些什么，但是，大多數人已經(jīng)感受到，對于自己的績(jì)效表現他們能夠得到更好的反饋，而且他們還有機會(huì )把自己的工作拿到所在事業(yè)部的高級管理者面前討論。這對于一些人來(lái)說(shuō)，為他們打開(kāi)了新的職業(yè)成長(cháng)機會(huì )。而對于另一些人來(lái)說(shuō)，則使他們更積極、主動(dòng)的為公司做出貢獻。

3.改變了公司員工離職率的結構

從員工流失的角度看，新的績(jì)效管理流程也取得了一些成果。在實(shí)施改革的最初幾年，總體平均員工流失率保持在9%左右，但在業(yè)績(jì)貢獻最差的群體中，這個(gè)比例是30%。從而使得那些員工不得不慎重考慮自己的績(jì)效問(wèn)題，否則，就只有離開(kāi)公司。

4.對事業(yè)部利潤增長(cháng)的貢獻

在實(shí)施改革的最初兩年，各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)利潤都超過(guò)了目標要求。自從2000年以來(lái)，他們創(chuàng )造了盈利能力的新紀錄。進(jìn)而，績(jì)效計劃的3/4被證明對公司的經(jīng)營(yíng)目標起到了強有力的支持作用。相比之下，幾年前這個(gè)比例只是1/4。當然，不能把所有這些成果都歸功于績(jì)效管理流程，為了提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)而采取的諸多行動(dòng)同樣也起了巨大的作用，這些行動(dòng)恰好也顯示了員工行為方式的轉變。