我們從何處來(lái)?我們是誰(shuí)?我們向何處去?
我有個(gè)習慣，經(jīng)常一個(gè)人找個(gè)可以定義自我環(huán)境的地方，把個(gè)人職業(yè)的發(fā)展、專(zhuān)業(yè)上的感受體會(huì )、工作執行的感想和生活的感悟，從腦海中放出來(lái)相互印證。雖然我不知道何謂強迫癥，但是我會(huì )強迫自己去做一個(gè)定論或者制定解決當前困惑的方案。如果有人想知道怎么才能強迫自己做決定，很簡(jiǎn)單：你穿著(zhù)皮鞋在公園里一圈兩圈的走，沒(méi)下決定之前不停止。
而久之，走路中思考也成為了我的愛(ài)好之一。人生的思考如是，職業(yè)的發(fā)展定向和工作問(wèn)題的解決亦如是。
相信和許多從事績(jì)效管理工作的同仁一樣，會(huì )經(jīng)常去想自己的定位問(wèn)題。到底是為了推行精細化管理工具而存在?還是人力資源體系中按照人力資源領(lǐng)導部署規劃的職能履行?或是績(jì)效管理理念在企業(yè)管理中的傳經(jīng)布道者?
回顧各公司發(fā)布績(jì)效管理的崗位，不難看出絕大部分崗位職責都是千篇一律，CTRL+C、CTRL+V的結果。不管公司有沒(méi)有戰略思維，第一條職責大部分都是根據公司戰略發(fā)展方向，構建公司績(jì)效管理體系。所以，如有獵頭溝通我都會(huì )問(wèn)及崗位現階段的需求。假想發(fā)布崗位的人力資源體系連崗位職責都模糊，人力資源的體系構建會(huì )清晰?如果連基礎體系構建都成問(wèn)題，推行績(jì)效管理也許本身就是形式上的需求。
誠然，在建設、推行績(jì)效管理體系過(guò)程中，領(lǐng)導們的不支持、公司管理環(huán)境復雜、管理體系基礎薄弱、信息化運用程度低等原因，都將是成為我們工作開(kāi)展的阻礙，并且也可以稱(chēng)之為客觀(guān)存在。但是，公司對于績(jì)效管理崗位的真實(shí)需求，也許就是基于公司目前現狀逐步去改善、優(yōu)化，并非建設所謂專(zhuān)業(yè)的績(jì)效管理體系。
經(jīng)常有同仁認為自己也就是給部門(mén)、員工弄弄考核指標，到了考核期末組織實(shí)施績(jì)效考評，打個(gè)分、算一算考核成績(jì)、按照強制分布轉換系數、核算績(jì)效工資，感覺(jué)上與績(jì)效管理差個(gè)十萬(wàn)八千里，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規劃基本不靠邊，更加無(wú)所謂戰略。也許，在管理層眼里，目前這種方式營(yíng)造績(jì)效文化再也適合不過(guò)。所以，我個(gè)人建議還在困惑于績(jì)效管理專(zhuān)業(yè)化的同仁，可以找時(shí)間和公司領(lǐng)導多溝通請教，看一下自己工作方向是否真正是公司管理現階段的需要。不懂就問(wèn)，即使領(lǐng)導打屁股也不會(huì )那么重的。
當然，對于某些職業(yè)發(fā)展規劃相對明確的同仁，在處于已經(jīng)形成個(gè)人績(jì)效管理體系框架思路，需要一個(gè)可以全面推行實(shí)施、在實(shí)踐中加以印證平臺的階段，則另當別論。畢竟，理論來(lái)源于實(shí)踐，必將回歸于實(shí)踐。如果績(jì)效管理作為我們職業(yè)發(fā)展的方向，我想，不登大寶，整個(gè)職業(yè)生涯都會(huì )留下遺憾。
曾經(jīng)有人定義愛(ài)好，就是保障經(jīng)濟收入的前提下做自己喜歡做的事情。一直是作為我個(gè)人的信條。也在很長(cháng)時(shí)間內，作為屏蔽周邊親朋好友對男人從事人事工作鄙視眼光的堅強壁壘。
能夠堅持到今天依然關(guān)注績(jì)效管理的學(xué)習、探索，除了堅信績(jì)效管理大有可為空間，除了之前所述績(jì)效管理能融合個(gè)人職業(yè)發(fā)展和生活的指導之外，還有一個(gè)重要的原因：不管是把從事績(jì)效管理崗位當成一份工作，還是實(shí)現個(gè)人職業(yè)追求的通道，經(jīng)濟收入的保障貌似都已經(jīng)不是很大的問(wèn)題。比上不足，比下還是有余。前提是，你得找個(gè)東家認可你的個(gè)人價(jià)值。理想，可以是每個(gè)人的追求，牛奶面包卻是追求的基礎，除非你有足夠的經(jīng)濟資本支撐、家人支持，可以專(zhuān)心做學(xué)問(wèn)。
之前在績(jì)效管理工具的應用中，有提過(guò)MBO、KPI、BSC、PBC等績(jì)效管理工具都是某個(gè)時(shí)代的最先進(jìn)管理理念的結晶。是否，在號稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，手工式作坊、工藝簡(jiǎn)單的加工制造型企業(yè)是否就不存在?任何一個(gè)領(lǐng)域、任何一個(gè)行業(yè)，每天都會(huì )有新的公司型組織誕生。即使業(yè)務(wù)模式實(shí)現環(huán)節中，各體系都有非常專(zhuān)業(yè)的知識體系和標準化作業(yè)規范支撐，成立伊始就是成熟企業(yè)、多元化業(yè)務(wù)發(fā)展、具備長(cháng)遠的戰略眼光的公司，我還真沒(méi)聽(tīng)過(guò)。哪怕，資本雄厚、財大氣粗的大型企業(yè)，一開(kāi)始就并購跨領(lǐng)域的成熟型公司，母公司的管理經(jīng)驗也是從零開(kāi)始。
所以，到了我個(gè)人這個(gè)年齡、這個(gè)階段，是不會(huì )太過(guò)于要求公司具備良好的管理基礎去實(shí)現績(jì)效管理體系的推行。畢竟，管理基礎良好的公司在國內現行大環(huán)境下，可遇不可求。不信，你去數!再說(shuō)，像我等泥腿子出身，半天憋不出一句外文的土八路，也實(shí)在是登不得大雅之堂。
從我個(gè)人角度，選擇東家，只要整個(gè)人力資源團隊有一個(gè)明確的規劃思路或方向，共同服務(wù)于公司的人力資源職能，滿(mǎn)足于公司管理要求前提下，再去嘗試績(jì)效管理理念或人力資源管理理念的共同推廣。畢竟，父母養老得考慮，老婆孩子得考慮。個(gè)人價(jià)值都實(shí)現不了，怎么去實(shí)現社會(huì )價(jià)值?除非是公司人力資源體系稱(chēng)不上體系，團隊也談不上團隊，我可能會(huì )考慮換個(gè)環(huán)境。
如果已經(jīng)對公司的管理要求有大致的掌握，定位好自己的角色，我想以后怎么去發(fā)展，應該不會(huì )太困惑。
完成現有工作職能要求的同時(shí)，可以根據人力資源體系的基礎，共同去梳理公司的組織職能分解、部門(mén)職能的劃分、崗位職責的明確;可以開(kāi)發(fā)績(jì)效管理的課程，共同去學(xué)習探討;也可以組織WORD/EXCEL/PPT等工具的運用經(jīng)驗的分享。
人力資源各模塊，我一直認為是有界，但無(wú)疆。所以，別忽略了其他模塊對人力資源體系的共同支撐。要知道，算錯了一塊錢(qián)，有可能導致一圈人否定人力資源部所有工作成果。
如果有機會(huì )，能走出人力資源部，更加深入業(yè)務(wù)，那是再好不過(guò)的事情。
了解整個(gè)公司的框架之后，再接觸一線(xiàn)業(yè)務(wù)的運作、傾聽(tīng)一線(xiàn)門(mén)店人員和管理者的心聲。通過(guò)總結分析之后，解決力所能及的問(wèn)題或向公司反饋，也許解決不了實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，起碼：業(yè)務(wù)線(xiàn)的真實(shí)需求得到印證、制定的績(jì)效方案更接近一線(xiàn)實(shí)際，一線(xiàn)人員對人力資源部工作的支持力度也會(huì )更加強。
所以，如果對于從事績(jì)效、處于困惑期的同仁，我個(gè)人建議把工作和學(xué)習專(zhuān)業(yè)的績(jì)效管理分開(kāi)看待�？�(jì)效管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)習心得能在工作實(shí)踐中得到印證，固然是好事。如果不能，無(wú)需過(guò)分強調專(zhuān)業(yè)。
我們從來(lái)處來(lái)，有組織賦予我們的角色扮演，自然該向來(lái)處去。