績(jì)效指標設計的目的是通過(guò)績(jì)效指標、目標值以及與目標實(shí)現相關(guān)的獎懲激勵來(lái)促使員工表現出與企業(yè)期望相一致的工作行為，從而推動(dòng)企業(yè)整體目標的實(shí)現。不過(guò)在員工績(jì)效指標設計的過(guò)程中，有一些難點(diǎn)，如果不加解決，則可能導致企業(yè)績(jì)效管理的失效。

　　其中第一個(gè)難點(diǎn)就在于設計績(jì)效指標是為了更好推動(dòng)工作的有效開(kāi)展，根據企業(yè)戰略目標要求和業(yè)務(wù)、管理的實(shí)際水平，“靈活選擇、使用指標”才是目的，但是企業(yè)常常會(huì )把“提高指標的完成率"當成目的，而忽略設置該績(jì)效指標的初衷，在管理活動(dòng)或者業(yè)務(wù)活動(dòng)有所變化的情況下，不考慮當前的績(jì)效指標設置是否合適，而是基本保持指標不變，滿(mǎn)足于有指標即可，過(guò)于僵化。

　　因此，要避免這種情況，企業(yè)管理者需要經(jīng)�？紤]以下問(wèn)題：企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)是什么?應該設置什么樣的績(jì)效目標來(lái)衡量這些價(jià)值活動(dòng)?當前指標的選擇是否合適?是否有更合適的績(jì)效指標?并將考慮的結果落實(shí)到績(jì)效指標設計中去。

　　第二個(gè)難點(diǎn)就是關(guān)鍵指標和關(guān)注指標混為一談，“指標過(guò)多、過(guò)濫”是另外一種常見(jiàn)的現象，一般在進(jìn)行績(jì)效指標設計時(shí)，企業(yè)會(huì )根據公司目標、部門(mén)職能、員工職責來(lái)設計相對完整的績(jì)效指標體系，然后按照一定的原則來(lái)選擇具體的績(jì)效指標進(jìn)行跟蹤。管理者應把衡量企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的“關(guān)鍵指標”作為工作重點(diǎn)，而把其他指標作為“關(guān)注指標”，對于“關(guān)注指標”，在其出現較大偏差時(shí)進(jìn)行及時(shí)處理即可，切忌胡子眉毛一把抓，將資源和力量像撒胡椒面一樣分散使用，從而導致勞而無(wú)功。

　　第三個(gè)難點(diǎn)在于指標間缺乏一定的關(guān)聯(lián)性，只有通過(guò)“關(guān)鍵指標”的層層分解，將企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)落實(shí)為員工的具體工作活動(dòng)，才有可能實(shí)現企業(yè)的預期目標。因此管理者在設定績(jì)效指標時(shí)，應告訴員工各績(jì)效指標設置的出發(fā)點(diǎn)和目的，使得員工能夠理解其績(jì)效指標對企業(yè)的價(jià)值，從而增強員工實(shí)現績(jì)效目標的動(dòng)力。

　　第四個(gè)難點(diǎn)就是過(guò)于強調量化。設置績(jì)效指標的目的是為了推進(jìn)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開(kāi)展，量化或非量化是績(jì)效指標表現形式。對任何一項業(yè)務(wù)活動(dòng)，既可以從活動(dòng)結果的角度進(jìn)行衡量，也可以從活動(dòng)過(guò)程的角度進(jìn)行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴(lài)于該項工作活動(dòng)的特性。如果該項工作的獨立性較強且結果容易量化，則量化指標是一種很好的選擇。

　　然而，如果只是為了便于考核而選擇了一個(gè)不太貼切的量化指標，則可能得不償失，失去了績(jì)效指標設置對員工行為的引導作用，績(jì)效指標既界定了員工努力的方向，也界定了員工需要努力的程度，是企業(yè)績(jì)效管理的核心，也是企業(yè)管理者統一員工行動(dòng)的重要工具。為了設置出合適的績(jì)效指標，管理者要經(jīng)常自問(wèn)各種行為、行動(dòng)的目的。

　　筆者認為只有不斷地進(jìn)行思考，才有可能不斷地清晰化企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，設計出合適的績(jì)效指標，從而為員工工作的開(kāi)展指明方向，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的不斷發(fā)展。