權重設置的幾個(gè)基本原則包括：

　　1、每一個(gè)指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個(gè)指標的權重太高，可能會(huì )使員工只關(guān)注這一個(gè)指標而忽視其他，而如果權重過(guò)低，則不能引起重視，員工很可能會(huì )放棄這個(gè)小分。

　　2、越是高層級的崗位，所承擔的經(jīng)濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類(lèi)指標的權重越小。

　　3、配合總目標達成的任一重要目標，權數應不低于25%;部門(mén)自行設定的次要目標，其權數最少不得低于5%。

　　上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實(shí)際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西(咨詢(xún)公司提供的往往都是這樣的)

　　作為我們從事績(jì)效管理工作的人來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問(wèn)題了。

　　1、特爾菲法

　　讓一部分專(zhuān)家分別對各個(gè)指標進(jìn)行權重設置，然后由HR進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專(zhuān)家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進(jìn)行調整，然后再給HR來(lái)匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數)(專(zhuān)家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門(mén)工作人員，如果可能，也可以找1個(gè)外部專(zhuān)家)

　　2、月亮圖法

　　這是咨詢(xún)公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實(shí)也就是權值因子法。就是按照幾個(gè)緯度去評價(jià)這個(gè)指標：戰略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專(zhuān)家對這幾個(gè)緯度分別進(jìn)行評分，最后算一個(gè)加權平均，但個(gè)人感覺(jué)這個(gè)方法也不是100%科學(xué)和準確，只能說(shuō)是看上去更專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)而已

　　3、排序法

　　就是羅列出某個(gè)崗位所有的績(jì)效考核指標，然后通過(guò)兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進(jìn)行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠后的權重越小。這個(gè)方法只能確定各個(gè)指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來(lái)確定絕對權重的，另外，在對指標進(jìn)行排序時(shí)也一定要有該崗位的上級、任職者和HR都一起參與才行

　　4、經(jīng)驗法

　　很顯然，這樣的方法就是靠個(gè)人的經(jīng)驗判斷了——對從事這方面工作經(jīng)驗要求比較高啊，當然，經(jīng)驗不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗嘛。完全自己在閉門(mén)造車(chē)是非常難的。