1、績(jì)效考核之后要如何去把考核的結果體現出來(lái)呢?
考核的直接結果就是分數，每個(gè)考核周期，比如每月，每個(gè)人，都會(huì )有當期的考核分數，另外，還會(huì )有該分數如何來(lái)的，一些支撐的信息，通過(guò)表格表單體現，比如銷(xiāo)售報表，客戶(hù)投訴次數統計等。
2、怎樣根據績(jì)效排名算績(jì)效系數?公司績(jì)效獎金=績(jì)效系數×應得獎金，系數范圍在0.85-1.1，怎么根據最終名次算績(jì)效系數呢?就是說(shuō)，考核指標加起來(lái)一共100分，考核最終分數怎樣轉換為績(jì)效系數呢，老師可以指點(diǎn)一下不啊?
根據分數劃分等級，根據等級劃分系數，系數可以設計，可以和分數保持一致，也可以突破，比如，95以上系數1.2 85分以上系數1 等等，以下為示例分值范圍考核分級業(yè)績(jì)系數96～100。
3、平衡計分卡中怎樣確定權重和考核周期啊?
權重根據考核指標與被考核人的關(guān)系來(lái)判斷，是該被考核人最主要承擔的，就占比大，次相關(guān)的，就占比少，沒(méi)有一個(gè)絕對的標準。另外，考核周期，一般基層為每個(gè)月考核，中高層按季度和年度考核。
4、(1)、對于中小型企業(yè)，崗位繁多，但相同崗位人數很少，員工考核采用何種方式比較適合?我們當前采用的是KPI考核+相對排序+強制比例分布(即同一部門(mén)內部員工先按KPI考核算出得分，然后進(jìn)行內部排序，排名前5%為A，排名前15%為B，以此類(lèi)推，最后為E)，但是員工普遍不滿(mǎn)強制比例分布的方式，認為不同崗位之間無(wú)法排出優(yōu)劣順序，且每次考核總有人因排名最后而導致獎金全無(wú)。請問(wèn)這種方考核式是否合適?是否有更好的考核方法?
如果每個(gè)崗位的人數少，首選還是需要按照各崗位來(lái)進(jìn)行考核，但不宜進(jìn)行強制分布，因為同一性質(zhì)的人太少，不便操作，非相關(guān)的在一起強制分布，是不公平的。
(2)、對于工業(yè)品制造業(yè)的公司，銷(xiāo)售人員適合采用何種績(jì)效考核和獎金發(fā)放的方式(KPI考核?利潤提成?或者其他方法?)
銷(xiāo)售人員考核還是要以業(yè)績(jì)、回款、新客戶(hù)增加等為主，建議采取提成+獎金+罰金的形式進(jìn)行，簡(jiǎn)單明了，實(shí)際上，這本身也是一種考核，并不是說(shuō)非要有所謂的考核指標去評分。
(3)、對中高層管理者采用何種考核評估方式比較好?如何考評管理者的能力(如創(chuàng )新能力、領(lǐng)導能力等)和價(jià)值觀(guān)?
中高層的能力考核，如果公司沒(méi)有能力素質(zhì)模型的支撐，任職資格體系尚不健全，建議不要硬性考核，還是以績(jì)效，業(yè)績(jì)?yōu)橹�，其他方面，采用高層綜合、模糊評判的方式。
5、關(guān)于績(jì)效考核如何執行?針對于管理人員和行政人員考核指標如何相對合理?績(jì)效考核指標如何指定比較合理?如果公司進(jìn)行績(jì)效考核如何進(jìn)行前期的準備工作，公司應從哪方面進(jìn)行相關(guān)資料的準備?
執行有兩點(diǎn)很重要，1是考核指標信息的收集;2是考核結果的運用。
管理，行政人員的指標設計，看他所處的層級，中高層的，可以設計一些公司層面的財務(wù)、運營(yíng)指標進(jìn)行考核，基層的以他們本身的工作內容為主提煉指標，比如有沒(méi)有內部投訴、有沒(méi)有出現延誤、錯誤、浪費等，每個(gè)崗位都能提煉出考核指標的。
績(jì)效的準備，首先是大家的心態(tài)準備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績(jì)效對公司、對個(gè)人的意義所在，其他的準備很多，比如原始信息的收集、職責流程的明確，薪酬的接口等。
6、考核的指標要怎樣定，是由部門(mén)負責人自己定，還是人事部定?
以被考核人的直接上級意見(jiàn)為主，人事部起協(xié)調和顧問(wèn)作用，在旁邊把關(guān)。
7、公司實(shí)行對部門(mén)整體考核，發(fā)放部門(mén)考核工資，那么部門(mén)二級考核工資，也就是說(shuō)怎么把本部門(mén)的績(jì)效工資分配到每個(gè)員工身上，怎樣做才真正公平、合理?
沒(méi)有絕對的公平，如果員工暫時(shí)還沒(méi)有實(shí)行績(jì)效考核，我們只能根據他們的職位級別，如主管1.0系數專(zhuān)員0.8系數等，或者根據大家的工作量和平時(shí)完成情況來(lái)進(jìn)行分配了。
8、作為一個(gè)大型集團公司人力資源部，在實(shí)施績(jì)效考核工作時(shí)，考核工作組應該由哪些部門(mén)組成比較合適?比如公司設有風(fēng)險運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)管理、質(zhì)量、財務(wù)等專(zhuān)業(yè)職能部室，還有具體業(yè)務(wù)單位。
建議是高層帶隊，人力資源部協(xié)調，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理都是績(jì)效考核小組成員，另外，一些關(guān)鍵的部門(mén)負責人設置為副隊長(cháng)，明確責任，加大他們的參與力度。
9、公司實(shí)行月度和年度考核，但是月度考核系數最高1.0，也就是說(shuō)沒(méi)有加分，而年度是否有加分還未定，請問(wèn)這樣的考核是否合理?
不合理，月度沒(méi)加分，年度可以設計加分。如果績(jì)效進(jìn)行還比較順利，一般初期也不會(huì )考慮設計加分。
就算沒(méi)加分，如果成績(jì)在100分，或高分，對應的系數可以設計為1.1及以上。
可以考慮設計一些額外的獎勵。
10、現在績(jì)效考核的最終結果就是扣分，扣工資，如何把這種負向的激勵變成正向的激勵呢?真正實(shí)現績(jì)效管理的目的和預期的改善工作質(zhì)量的效果?
兩種方法
1)、設計加分項，得分高者獎金超過(guò)獎金基數。
2)、成績(jì)優(yōu)異者和調薪、晉升掛鉤，而不僅僅發(fā)放獎金。
11、怎么樣利用績(jì)效考核提高員工的積極性?
高層重視、考核結果有獎金、鮮花、升職正刺激 有降薪、淘汰負激勵 外加公司輔導、能力提升即可。
12、績(jì)效考核對現代化企業(yè)管理的重要性不言而喻。目前大多企業(yè)績(jì)效考核結果和期望目標有差距，如何使績(jì)效結果達到最大值呢?
慢慢來(lái)，有耐心。分部門(mén)、分崗位、逐漸加大考核力度，完善績(jì)效的配套設施，另外，完善公司的基礎管理，讓績(jì)效逐漸準確、有力。
13、1.)績(jì)效考核可以說(shuō)是用今天的結果考察昨天的過(guò)程，存在一定的滯后性;更為重要的是我們要用這種因為昨天的行為而造成的結果來(lái)影響明天的工作。這樣的雙重滯后性是否存在先天的不足。
績(jì)效考核：先定目標、過(guò)程輔導監控、考核、反饋、改進(jìn)，其中過(guò)程輔導和監控很重要，包括一些措施，是我們有好的結果的前提，這點(diǎn)不能遺忘!結果不論好壞，我們都需要去承擔，去激勵，如果說(shuō)有影響，也是積極的影響，不是滯后。
2).在中國很多中小民營(yíng)企業(yè)中，普遍采用的考核模式，基于兩個(gè)要素：一是公司或團隊業(yè)績(jì)，二是領(lǐng)導的層層評分。你如何看待這種普遍存在的考核方式，有什么好的建議嗎?
方式?jīng)]有對錯，只有適合與否。你說(shuō)的那兩個(gè)要素，也是分層級的，高層當然對公司業(yè)績(jì)負責，部門(mén)經(jīng)理對團隊業(yè)績(jì)負責，而基層對自己的工作負責就可以了。我不太贊成領(lǐng)導的層層評分，定下目標，完成情況打分即可。
14、行政后勤類(lèi)員工適合做績(jì)效考察嗎?如何做?
不太適合做，直接采用獎懲機制即可。
15、考核分數應該由誰(shuí)來(lái)評分?
如果是定量指標，由指標信息的提供者了，具體分數的計算，由部門(mén)經(jīng)理或人力資源均可。
16、公司執行目標管理，很多團隊負責人的業(yè)績(jì)目標設置都偏低，除了公司高層的強制執行提高，有哪些措施讓負責人主動(dòng)提高業(yè)績(jì)目標?
設計個(gè)目標承諾大會(huì )，公眾承諾，低不了，也不好意思不完成
另外，還有個(gè)辦法：目標=(個(gè)人承諾+公司要求+ 以往好業(yè)績(jì))
設計底線(xiàn)目標、奮斗目標、挑戰目標，完成越高，激勵越大!
17、銷(xiāo)售部的業(yè)績(jì)只有年底考核，平時(shí)每月的考核就，只有客戶(hù)拜訪(fǎng)(不是每月都有)、打電話(huà)、想請問(wèn)老師，還有哪些指標適合考核的?
當月業(yè)績(jì)、回款、意向客戶(hù)增加個(gè)數、送樣個(gè)數、客戶(hù)投訴次數。
18、如何在企業(yè)轉型期間完成績(jì)效考核工作?
考核轉型期的關(guān)鍵工作，和正激勵掛鉤一些和轉型期非相關(guān)的職位或指標，暫時(shí)不考核。
19、現在是直接領(lǐng)導評分，部門(mén)負責人審批，這樣一來(lái)各部門(mén)人員的分數較高，且分數幾乎相近，如果按照分數段來(lái)劃分等級，優(yōu)秀的人員太多了，如果強制分布，部門(mén)負責人有意見(jiàn)，請問(wèn)老師怎么做比較合適?
需要增加量化的指標，取消定性的人為判斷!讓事實(shí)和數據說(shuō)話(huà)!
20、業(yè)務(wù)人員的考核指標分哪幾部分?
業(yè)績(jì)、回款結果類(lèi) 送樣、客戶(hù)增加——過(guò)程類(lèi) 客戶(hù)滿(mǎn)意、投訴——市場(chǎng)類(lèi) 還有平時(shí)的工作量等，當然，選擇重點(diǎn)指標考核。
21、對于生產(chǎn)制造型的企業(yè)來(lái)講，研發(fā)人員的指標應該如何設定為好?因為他們產(chǎn)出成果的時(shí)間可能會(huì )很漫長(cháng)，最主要應該以哪幾個(gè)唯度來(lái)進(jìn)行設計與量化?
研發(fā)人員，可以設計月度考核，以及項目考核月度考核主要是平時(shí)的工作完成情況，和其他部門(mén)的配合情況，結果和績(jì)效考核獎金基數掛鉤項目考核，提前設計好各個(gè)項目的獎金基數，根據項目完成時(shí)間、質(zhì)量、成本等進(jìn)行。
22、比如人力資源部人員、財務(wù)部人員、信息部等部門(mén)行政人員的工作較難量化，怎么做考核?
都可以量化的。人力資源：招聘計劃完成率 培訓計劃完成率 工資核算等。財務(wù)部：各類(lèi)報表上交及時(shí)、準確率 工資，應付款的發(fā)放及時(shí)、準確，成本費用的控制等，從他們的具體工作內容入手，從時(shí)間、數量、成本、質(zhì)量等緯度進(jìn)行考核。
23、公司推行績(jì)效考核多年，現在對部門(mén)業(yè)績(jì)目標考核方面指標越來(lái)越多，權重越來(lái)越小，感覺(jué)每項工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的團團轉，下面人無(wú)所謂，到期填填表就可以，如何改變這種狀況?還有指標設定時(shí)有什么好的技巧沒(méi)有?
建議砍掉所有多余的指標，建議每個(gè)崗位的指標控制在6個(gè)之內，加大相關(guān)指標的權重，讓當事人真正緊張起來(lái)。