隨著(zhù)人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理進(jìn)一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵�？�(jì)效管理作為整個(gè)企業(yè)激勵體制的基礎，也當之無(wú)愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，卻存在著(zhù)不少的誤區。

　　誤區一：績(jì)效管理的目的是扣減績(jì)效工資

　　當績(jì)效管理遭遇中國老板時(shí)，的確有不少相逢恨晚的場(chǎng)景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是——“��！我終于遇到你了。我的員工整天說(shuō)我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個(gè)笑話(huà)。在實(shí)際操作中，這樣的情況是屢見(jiàn)不鮮——績(jì)效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。
　　績(jì)效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進(jìn)績(jì)效，從而提升企業(yè)的績(jì)效。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來(lái)的效益，是來(lái)源于整體績(jì)效提升而帶來(lái)的“開(kāi)源”功能，而并非克扣員工工資而帶來(lái)的“節流”作用。
　　誠然，績(jì)效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時(shí)，必須遵循“對等原則”——效績(jì)工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。
　　另外，在一般情況下，在實(shí)施績(jì)效管理的前后，應該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動(dòng)，而績(jì)效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

　　誤區二：關(guān)鍵績(jì)效指標確立錯誤

　　關(guān)鍵績(jì)效指標的確立，是企業(yè)績(jì)效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開(kāi)始就邁錯了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績(jì)效指標是憑空想象出來(lái)的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著(zhù)名企業(yè)的關(guān)鍵績(jì)效指標體系“克隆”過(guò)來(lái)。這就為企業(yè)績(jì)效管理種下了“苦種”，以后結出來(lái)的必然是“苦果”。
　　關(guān)鍵績(jì)效指標確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績(jì)效指標中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會(huì )有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績(jì)效指標的提取工作中必須注意以下兩個(gè)方面：
　　首先要保證關(guān)鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達到一定的銷(xiāo)售額以實(shí)現公司的戰略布局，那么銷(xiāo)售人員的新產(chǎn)品銷(xiāo)售額或新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標，盡管新產(chǎn)品的總體銷(xiāo)售額還只占公司銷(xiāo)售收入的很小一部分。
　　第二要保證員工對關(guān)鍵績(jì)效指標的認同。關(guān)鍵績(jì)效指標不是定下來(lái)了，壓下去，就會(huì )達到效果。說(shuō)到底，指標是一個(gè)行為導向的工具。要真正產(chǎn)生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關(guān)鍵績(jì)效指標的制定過(guò)程，會(huì )增加員工對關(guān)鍵指標體系的認同度。