越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施了績(jì)效管理，雖然效果各不相同，但績(jì)效管理對中國企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng )期、成長(cháng)期和成熟期。處于初創(chuàng )期的企業(yè)，業(yè)務(wù)量比較小、架構不明確或者經(jīng)常變化(調整頻率在半年以下)、職責劃分和人員能力不匹配，企業(yè)采用績(jì)效管理往往無(wú)法達到理想的效果。因為責任與業(yè)績(jì)很難評價(jià)的時(shí)候，績(jì)效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國企業(yè)應用績(jì)效管理多數效果不理想的原因。

　　無(wú)論是運用績(jì)效管理取得成功的企業(yè)，還是績(jì)效管理實(shí)施效果不太理想的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源管理人員一提起績(jì)效管理總是感覺(jué)困難重重。那么，企業(yè)績(jì)效管理到底出了什么問(wèn)題，怎樣才能讓績(jì)效管理更好地為企業(yè)服務(wù)?

　　案例一 領(lǐng)導不重視，認為績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的事情

　　T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績(jì)效管理，希望尋找一套適合公司的績(jì)效管理方法在八家分公司應用，總體目標是提升八家公司業(yè)績(jì)，發(fā)現公司優(yōu)秀人才，獎優(yōu)罰劣。咨詢(xún)公司進(jìn)行了為期三個(gè)月的現場(chǎng)咨詢(xún)。

　　實(shí)際推行績(jì)效管理體系過(guò)程中，公司出現了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績(jì)效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢(xún)公司探討分公司人員的考核與激勵辦法;另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門(mén)經(jīng)理工作忙，需要探討的問(wèn)題和設定的標準遲遲得不到確認，最終，在集團公司的壓力下勉強確認了結果。推進(jìn)過(guò)程中，那些不重視的公司，完全把績(jì)效管理當做一項任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門(mén)，結果出來(lái)后，沒(méi)有達到理想的效果，就把責任直接推給咨詢(xún)公司，并以公司不適合績(jì)效管理為由拒絕推進(jìn)。

　　最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強的分公司績(jì)效管理推進(jìn)的較為順利，而那些認為績(jì)效管理只是人力資源部門(mén)的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標設定、績(jì)效溝通與輔導各個(gè)環(huán)節都存在較大問(wèn)題，這種不重視，造成了最終的失敗。

　　實(shí)踐當中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導層提出了績(jì)效管理目標，讓人力資源部門(mén)去做，甚至有些公司直接找咨詢(xún)公司去做。人力資源部門(mén)和咨詢(xún)公司確實(shí)也花了很大的力氣，訪(fǎng)談、調研、試點(diǎn)推廣各種方式用了一遍，但各部門(mén)領(lǐng)導甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導對績(jì)效管理認識不夠，總是認為這些工作就是人力資源部們或咨詢(xún)公司的事，甚至認為填表格評價(jià)下屬會(huì )影響工作關(guān)系進(jìn)而會(huì )影響業(yè)務(wù)，所以，要么應付，要么抵觸。

　　產(chǎn)生上述結果的原因有三：一是在企業(yè)規模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績(jì)效管理;二是公司和部門(mén)管理人員對自己的職責認識不到位，他們認為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒(méi)有精力開(kāi)展了，而其實(shí)，作為管理人員，個(gè)人績(jì)效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過(guò)計劃、輔導、考核、激勵等方式提升團隊績(jì)效才是管理人員的工作重點(diǎn)，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失;三是多數企業(yè)內部人員習慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對于數據、表格的統計與填寫(xiě)會(huì )比較厭煩，應付和抵制是經(jīng)常出現的現象。

　　如何解決這個(gè)問(wèn)題?首先，我們要明白，思想是行動(dòng)的先決條件，只有思想意識提升了，才有可能實(shí)現工作方式的轉變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導大力推進(jìn)，強化內部執行力，對于拒不執行的人員和部門(mén)要嚴肅處理，真正做到不換思想就換人。同時(shí)，相應的培訓、輔導、工具文件配套體系也要同步跟進(jìn)。

　　案例二 只關(guān)注考核，忽視計劃、輔導等環(huán)節

　　M公司是一家典型的民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )業(yè)初期，老板不是以當前業(yè)務(wù)為基礎，企業(yè)發(fā)展多年后，公司通過(guò)整合資源和專(zhuān)利買(mǎi)斷確定了M公司的核心業(yè)務(wù)內容。經(jīng)過(guò)三年左右的運作，M公司成為集團最核心的盈利模塊。作為制藥企業(yè)，質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)是企業(yè)最關(guān)注的問(wèn)題，穩定發(fā)展是集團公司的要求。在這種思路下，M公司的管理團隊和員工隊伍都十分穩定，變革成了企業(yè)最頭痛的話(huà)題。在集團公司的要求下，M公司做了績(jì)效管理咨詢(xún)，但從總經(jīng)理到部門(mén)管理人員骨子里都是重考核，輕輔導、輕計劃。

　　在咨詢(xún)公司的努力引導下，M公司制定了自己的績(jì)效管理體系，這套體系對M公司的管理人員來(lái)說(shuō)就是一套咨詢(xún)設計好的工具，計劃調整和日常管理不為大家所重視，管理層希望的是一勞永逸。該公司從來(lái)沒(méi)有績(jì)效輔導的習慣，領(lǐng)導只要結果，結果達不成各部門(mén)就互相推卸責任，公司領(lǐng)導無(wú)法判定問(wèn)題，就改變了績(jì)效管理流程，改用每月全員360度測評，搞得人員非常疲憊。公司領(lǐng)導們期望的矛盾轉移達成了，領(lǐng)導可以不用直接判定，而是用大家評價(jià)的結果。但真正的問(wèn)題并沒(méi)有解決，工作該怎么做，責任如何劃定等問(wèn)題被360度測評全面掩蓋了。

　　績(jì)效管理和績(jì)效考核有什么區別?這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，但多數民營(yíng)企業(yè)的管理人員認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理，工作重心是考核，無(wú)視計劃、輔導等環(huán)節。誠然，考核在績(jì)效管理中具有重要作用，但光重視考核是無(wú)法做好績(jì)效管理的。原因如下：首先，績(jì)效計劃是績(jì)效考核的依據，是部門(mén)和組織目標實(shí)現的基礎。對一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)目標計劃與績(jì)效計劃是息息相關(guān)的，由于考核的導向性非常直接，想要完成組織的經(jīng)營(yíng)計劃，就要在績(jì)效計劃中把工作目標一一落實(shí)到每個(gè)崗位上，落實(shí)到每個(gè)人的工作計劃中。有了目標和計劃，對員工的考核才能做到合理評價(jià)和獎優(yōu)罰劣，可以說(shuō)，績(jì)效計劃是績(jì)效管理中最為重要的一個(gè)環(huán)節。計劃定的合理與否與指標選擇、權重設置、評價(jià)細則等因素直接相關(guān)，從這個(gè)角度看，績(jì)效計劃要根據組織和部門(mén)的工作目標設定，但又要管理人員隨時(shí)關(guān)注并根據實(shí)際情況合理調整。特別是一些績(jì)效管理基礎較差的公司，總希望利用外部模型或者咨詢(xún)公司的方案一勞永逸地實(shí)施績(jì)效管理體系，這反映了對績(jì)效計劃的不重視，同時(shí)也注定了這些企業(yè)的績(jì)效管理會(huì )出現很多問(wèn)題。

　　其次，績(jì)效輔導與溝通是管理人員的重要職責也是幫助員工成長(cháng)的重要手段�？�(jì)效管理強調的是管理者和員工的互動(dòng)，績(jì)效輔導的作用正是管理人員幫助員工理解績(jì)效計劃并在工作中給予指導、支持、監督、鼓勵、糾正的一個(gè)過(guò)程。無(wú)論是員工需要管理人員幫助與指導，還是管理人員對現有工作進(jìn)度和效果不滿(mǎn)，再或者是由于各種因素造成的績(jì)效計劃的調整，都需要績(jì)效輔導才能完成。因而，績(jì)效輔導是組織完成目標的一個(gè)重要過(guò)程，也是員工能力成長(cháng)的重要手段。一些公司往往領(lǐng)導安排了工作就不管了，然后向員工要結果。而當領(lǐng)導本身就不確定結果如何達成，或者任務(wù)安排在不熟悉內部流程和沒(méi)有辦法有效協(xié)調資源的新員工身上時(shí)，對公司和員工來(lái)說(shuō)，結果都只能很悲劇。

　　案例三 過(guò)于追求量化指標，缺乏過(guò)程考核

　　S公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是汽車(chē)銷(xiāo)售，公司發(fā)展多年，積累了一套與主機廠(chǎng)相匹配的管理模式。但作為投資方，主機廠(chǎng)的要求不能等同于公司老板的要求，所以該公司就通過(guò)咨詢(xún)公司幫助研究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jì)效管理模式。