公司的HR是怎么提高人力資源工作在企業(yè)中的地位？有哪些技巧？下面就是小編整理的相關(guān)的知識，希望可以幫助企業(yè)的HR。
做到“三個(gè)了解”
1、了解企業(yè)的發(fā)展階段
是創(chuàng )業(yè)階段?是成長(cháng)階段?是成熟期?還是衰退階段?
不同的企業(yè)發(fā)展階段，相應的人力資源管理手段也不一樣。比如在公司創(chuàng )業(yè)階段，公司關(guān)注的市場(chǎng)和份額，關(guān)注的財務(wù)指標，靈活的工作和管理方式反而有利于應對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化，對這個(gè)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應重視一般員工中優(yōu)秀人才的價(jià)值實(shí)現，使得他們能夠迅速成長(cháng)為熟練員工或中層員工，通過(guò)競爭和淘汰選拔優(yōu)秀人才。對嶄露頭角的人不妨加以重用，而對一般員工流失率較高的現象不必太在意。
2、了解自己的使命
為了加強管理的?是殺人裁員的?還是達到老板的某個(gè)目的?我們應該要了解到公司對自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是為了更好的保護自己。
3、了解公司的業(yè)務(wù)
我們要知道公司的行業(yè)、業(yè)務(wù)、流程、客戶(hù)等，這個(gè)是我們的必備的知識儲備，只有這樣我們才能夠與其他部門(mén)有共同語(yǔ)言，才能在具體工作中，不被蒙蔽，有自己的判斷，更好的開(kāi)展HR管理活動(dòng)。
三個(gè)對策
1、打鐵也需自身硬，努力提高自身能力
(1)思想上的轉變。地位不是老板賞賜給的，而是我們爭取來(lái)的，從公司經(jīng)營(yíng)的角度看，貢獻帶來(lái)價(jià)值，價(jià)值帶來(lái)地位，而我們的自身價(jià)值來(lái)源于我們的高附加值的貢獻;我們的工作重點(diǎn)要從實(shí)現人事管理到人力資源管理的轉移。因為我們的思維決定著(zhù)我們的行為，我們的行為決定著(zhù)我們的習慣，我們的習慣決定著(zhù)我們的素質(zhì)，而我們的素質(zhì)則決定著(zhù)我們的命運。我們一定要認識到這一點(diǎn)。
舉個(gè)例子：現在很多企業(yè)都在做員工流失率的統計和調查，就是把所有離職人數除以年初人數加上年終人數的平均值，看看走了多少人�？墒�，在流失人員當中有你想留而沒(méi)有留住，有你不想留而走的，這些僅僅是個(gè)數據，沒(méi)有多大意義，關(guān)鍵是在數字背后的思考。我們要找到一些關(guān)鍵的數據和指標，比如高級營(yíng)銷(xiāo)人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的流失率，比如連續兩年甚至多年考績(jì)?yōu)閱T工的流失率，因為他們構成了公司的人力資本，他們的流失給公司造成了損失最大。針對這幾類(lèi)人進(jìn)行有目的的調查，分析他們?yōu)槭裁磿?huì )流失?流失到哪里了?對公司帶來(lái)什么影響?我們該如何提出解決方案，避免這類(lèi)事情的發(fā)生?。
這樣，老板就會(huì )覺(jué)得，我們不僅僅是做的人事工作，因為我們提高能夠的高質(zhì)量的服務(wù)，提高了附加值，也讓老板認識到我們工作的重要性了。
(2)專(zhuān)業(yè)知識上的準備。我們要了解人力資源前沿理論，主動(dòng)了解HR行業(yè)動(dòng)態(tài)，要成為“專(zhuān)家”，在單位里，千萬(wàn)不要讓別人在HRM方面懂得比我們還多，那就不太妙了，我們最起碼要做到，在老板和其他管理者面前可以自豪且自信的告訴他們：我們是專(zhuān)家。
(3)工具的運用和創(chuàng )新。尋找標桿，運用理論，結合實(shí)際的創(chuàng )新。同樣的BSC理論，兩個(gè)不同的人，看到是同一本書(shū)，同一個(gè)理論，但是結果是有可能不一樣的，差別在哪里呢?我認為，差距不在理論的掌握，而是在工具的創(chuàng )新和運用。如果光是看理論書(shū)，我們學(xué)到的僅僅是知識，這個(gè)時(shí)候還不能形成生產(chǎn)力，只有我們把理論進(jìn)行創(chuàng )新，尋找到工具，把理論和工具結合起來(lái)，移植到公司中，這個(gè)時(shí)候才是知識才真正的形成了生產(chǎn)力，有了它的價(jià)值。這個(gè)也是為什么很多公司在招聘的時(shí)候，把工作經(jīng)歷看的很重要的一個(gè)原因。
機會(huì )是不能等來(lái)的，我們要主動(dòng)迎上去，積極的準備迎接挑戰，否則;如果當機會(huì )來(lái)臨的時(shí)候再去臨陣磨槍?zhuān)覀兙鸵呀?jīng)慢了一拍，無(wú)法勝任公司的要求了。
2、提高溝通能力和技巧
(1)要有主動(dòng)的態(tài)度
要主動(dòng)的與老板交流，了解企業(yè)的定位，認清自己的位置，不能光等著(zhù)老板去與你主動(dòng)交流。我們不能抱怨老板不與我們交流，我們要檢討一下自己，我們做到主動(dòng)了嗎?只有努力去付出，才知道行還是不行。
(2)與老板建立起常態(tài)的溝通機制
在我的前一個(gè)單位，我與我的老板是通過(guò)E-MAIL去溝通的，而且頻率比較高，我只要有什么想法，或是了解到公司的一些情況(不但是HR管理，而是涉及到公司經(jīng)營(yíng)管理的所有領(lǐng)域)，我就會(huì )在第一時(shí)間內把情況和我的解決方案提供給老板。這一點(diǎn)，我老板很喜歡，也很欣賞我的做法，我的每一個(gè)電子郵件他都能做到認真回復，這樣我們就有個(gè)一個(gè)互動(dòng)的效果，這段工作經(jīng)歷，使我受益非淺。
其實(shí)，談到自己的專(zhuān)業(yè)知識去影響老板，在這里我們要糾正一個(gè)誤區，因為一談到影響老板，我們喜歡用的一個(gè)詞是“洗腦”，其實(shí)我們不能用這個(gè)詞，我們應該著(zhù)重于對話(huà)，著(zhù)重交流，不能用一個(gè)居高臨下的思想姿態(tài)去指導自己的行為，重要的是用心去交流。
(3)做好服務(wù)，甘當幕后英雄
我們要做好服務(wù)，把直線(xiàn)經(jīng)理推到一線(xiàn)中，確定非人力資源經(jīng)理的人力資源管理職能。把人力資源部門(mén)定位在充當著(zhù)“專(zhuān)家+顧問(wèn)”的角色，實(shí)施服務(wù)式管理，不要把問(wèn)題和焦點(diǎn)都集中到自己身上。
我們可以嘗試著(zhù)制定兩個(gè)手冊：給老板的《勞動(dòng)法律法規手冊》和和給有權者的《部門(mén)經(jīng)理人手冊》。
3、學(xué)會(huì )換位思考
(1)要學(xué)會(huì )站在老板的角度看問(wèn)題
站的角度不一樣，想法不同，方法和出發(fā)點(diǎn)也不同。我們要想辦法了解到老板在關(guān)注什么?關(guān)注老板所關(guān)注的，把自己與老板的交流重點(diǎn)實(shí)現由操作層面的問(wèn)題朝向戰略層面的問(wèn)題轉變。試想下，今天我和老板交流的問(wèn)題是“公司三年后有多大規模?需要要什么樣的人才?公司管理團隊的搭配是否合理?等等”，老板怎么能不感興趣呢?
另外，我們要多解決問(wèn)題，而不是制造問(wèn)題，要拿多套方案供老板選擇，而不是讓老板僅僅去做“YSE”OR“NO”的判斷。
(2)該說(shuō)的要說(shuō)，千萬(wàn)不能因為怕被拒絕不敢提建議。
我們要恪守職業(yè)道德，老板想做，但違反了法律法規，面臨著(zhù)風(fēng)險，雖然他態(tài)度很堅決，我們也應該提醒，把可能出現的問(wèn)題和后果擺出來(lái)。不說(shuō)，是我們的責任，是我們的能力不夠，沒(méi)有預見(jiàn)到風(fēng)險;說(shuō)了，也溝通過(guò)，但是老板沒(méi)有采納，最起碼我們是盡了責任。否則出了問(wèn)題，老板肯定會(huì )責怪你沒(méi)有提醒，對你的能力也開(kāi)始懷疑了。
(3)不要抱怨老板，要維護老板的權威。
有的時(shí)候，老板因為從整體和全局方面的考慮，也許是老板的固執，沒(méi)有采納我們的建議或方案，而事實(shí)后來(lái)證明老板的選擇是錯誤的，我們的方案才是可行的，我們也不要抱怨，私下說(shuō)老板沒(méi)有水平，抱幸災樂(lè )禍的看法，通過(guò)貶低這個(gè)來(lái)提高我們自己的水平，是個(gè)很大的忌諱，對我們沒(méi)有任何好處，是在自毀長(cháng)城。相反，我們要時(shí)刻去維護老板的權威，表現出很體諒的態(tài)度，必要的時(shí)候也主動(dòng)去承擔點(diǎn)責任，這個(gè)才是我們應有的態(tài)度。維護了老板的權威，我們也就有了強有力的支援力量。
我們的工作不等同于公司的經(jīng)營(yíng)與管理，我們的定位也是在“專(zhuān)家+顧問(wèn)”的角色，我們設計一系列的方案如果沒(méi)有能夠解決問(wèn)題，或者說(shuō)沒(méi)有達成目標，也不能武斷的說(shuō)HR沒(méi)有能力，也許，方案不好，原因在老板們的執行力不夠，或是對HR部門(mén)的支援不足。因此，我們要時(shí)刻有兩個(gè)觀(guān)念：
首先，老板才是公司真正的HR總監，他擁有著(zhù)最好的決定權;
其次，人力資源管理不僅僅是HR部門(mén)的責任，它應是所有管理者的職責，只不過(guò)我們的分工不同而已。
那么如果公司的現實(shí)還不允許我們去做我們想做的戰略性管理，我們現階段又該怎么辦呢?
我認為，要甘心從小事做起，從基礎做起，做好迎接挑戰的準備，逐步提升HR部門(mén)的地位。
最后想說(shuō)的是，對自己負責更為重要，該出手的時(shí)候就出手，當發(fā)現自己職業(yè)規劃和公司，和老板之間實(shí)在不能共處時(shí)，該說(shuō)分手我們還是要堅決說(shuō)再見(jiàn)，共贏(yíng)是我們的最好的選擇，實(shí)在無(wú)法實(shí)現，我們也只有去另覓明君了。
做好人力資源的關(guān)鍵點(diǎn)
學(xué)會(huì )選擇大于后期努力
年輕化、職業(yè)化、多樣性、一專(zhuān)多能貌似被大家一致認同，用人單位通常在招聘人員方面多數選擇是學(xué)歷高、年輕化為標準。至于是不是能力強這一條大家仿佛是心照不宣，大家都心知肚明能力可以后期培養這個(gè)不是大問(wèn)題。筆者想起網(wǎng)上曾經(jīng)流行的一個(gè)段子，似乎最能說(shuō)明這一切。意思是說(shuō)你找一頭豬然后請大師培訓讓豬能有一天會(huì )爬樹(shù)，這過(guò)程必然要注入大量的心血和人力物力最后其結果也不好說(shuō)。與其花費這么大的精力培養豬不如直接招聘一只猴子，這樣不僅能節省費用而且能創(chuàng )造價(jià)值�！ ∵@個(gè)段子告訴我們，有的行業(yè)有的崗位并不一定非得高大上的高學(xué)歷人來(lái)做。例如:你招聘一名年輕的碩士做清潔不見(jiàn)的做的比僅僅有高中學(xué)歷的中年人做得好。人力資源是一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力源，沒(méi)有合適的人企業(yè)就會(huì )靜止不前甚至后退。招人不是目的，召之即來(lái)，來(lái)之能戰，戰之能勝才是硬道理。
新舊結合體要從教育開(kāi)始
生老病死春生夏長(cháng)、秋收冬藏是自然規律也是科學(xué)道理，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人，人是企業(yè)的動(dòng)力源。沒(méi)有合適的人，不會(huì )成就合適的事。有人說(shuō)某某都實(shí)現全面機械化，例如工業(yè)4.0早已經(jīng)風(fēng)靡德國。我們暫且不論工業(yè)4.0的事宜，科學(xué)發(fā)展人也要吃飯穿衣。全球這么多人口吃飯是個(gè)大問(wèn)題，無(wú)論是工業(yè)4.0還是的數據、智能化、物聯(lián)網(wǎng)、沒(méi)有人一切等于零。機器人都代替人工，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品也要變成商品，是商品必須要流通和消費。假如說(shuō)都不需要人工作了，誰(shuí)給大家發(fā)工資，沒(méi)有錢(qián)如何去消費。沒(méi)有消費商品都賣(mài)給機器人嗎? 以前我們經(jīng)常見(jiàn)到媒體說(shuō)中西醫結合，大家一聽(tīng)中西醫結合看似簡(jiǎn)單其實(shí)復雜。貌似你從小在國外長(cháng)大吃的是西餐，突然有一天讓你改變了飲食天天吃中餐你習慣嗎。道理很簡(jiǎn)單任何科學(xué)任何學(xué)科和任何文化都有自己的獨到之處，至于能不能結合要看如何去相互包容和學(xué)習。一個(gè)剛出生的孩子連走路都不會(huì )，你非得叫他學(xué)跑步是不是太荒謬了。一切的一切都源于心的選擇心中有愛(ài)播撒的的就是愛(ài)，心總有怨氣播撒的就是怨氣。人力資源要想做到以人為本必須向營(yíng)銷(xiāo)人學(xué)習，知己知彼方可取勝。