跨國公司形象好、薪酬高、工作環(huán)境優(yōu)、遵守勞動(dòng)法規等等，它們每發(fā)布一個(gè)崗位的招聘信息，就能引來(lái)成千上萬(wàn)的優(yōu)秀人才前來(lái)應聘，它們還敢于花大價(jià)錢(qián)請獵頭公司為它們尋找更多的優(yōu)秀候選人，于是它們優(yōu)中選優(yōu)，從而最大可能地確保了被聘人才的優(yōu)秀素質(zhì)，但是中小企業(yè)千萬(wàn)別模仿跨國公司的人力資源管理，那樣會(huì )‘死得快’。
民企要學(xué)習跨國公司的人力資源管理，首先需要了解跨國公司在人力資源管理方面有哪些普遍特征或特性，只有這樣，才能讓自己“擦亮眼睛”。我將跨國公司的人力資源管理特征/經(jīng)驗歸納為以下八個(gè)方面。
1高薪酬制
跨國公司普遍實(shí)行“無(wú)責任高底薪制”。所謂“無(wú)責任高底薪制”，就是企業(yè)給予人才的底薪較高，而且底薪不與業(yè)績(jì)掛鉤。對于大多數人才，還會(huì )給予與其全年業(yè)績(jì)掛鉤的年終獎勵;對于特殊崗位的人才，還會(huì )給予與其任期業(yè)績(jì)掛鉤的股票期權。這一點(diǎn)對吸引人才的加盟非常有用，它使得大量的人才愿意到跨國公司工作，跨國公司因而能夠從眾多的優(yōu)秀應聘者中反復篩選出適合于自己的人才。
2“高帽子”制
普遍的跨國公司，尤其是歐美跨國公司，很善于給予人才以光芒四射、令人羨慕的頭銜，總監、副總監、總裁、副總裁這類(lèi)頭銜可以說(shuō)是“滿(mǎn)天飛”。比如，它們會(huì )把民企中的區域辦事處主任的職務(wù)叫做“總監”，把民企中的分公司經(jīng)理叫做“總裁”，把民企中的分管市場(chǎng)促銷(xiāo)的主管叫做“總監”……這是一部分跨國公司用以吸引和留住優(yōu)秀人才的策略之一。
3遵紀守法
這是大多跨國公司(尤其是著(zhù)名跨國公司)的一大特點(diǎn)。由于它們樹(shù)大招風(fēng)，使用的又都是相對高素質(zhì)的人才，再加上有眾多的媒體、社會(huì )責任組織和重量級的零售商在監督著(zhù)它們，它們普遍能夠盡可能地遵照當地國家的法律，給員工享受各種福利和法定休息時(shí)間。這一點(diǎn)不僅對吸引和保留人才有意義，也有助于維護和提升跨國公司的“高大上”形象。
4分工細致
跨國公司普遍崇尚“細致的專(zhuān)業(yè)化分工”。所謂“細致的專(zhuān)業(yè)化分工”，就是把每一項工作的過(guò)程分解為若干細致的環(huán)節，直至具體的工作點(diǎn)，并為每一個(gè)環(huán)節和工作點(diǎn)制定出詳細的工作標準，要求所有的人在各自所負責的那個(gè)小的工作環(huán)節和工作點(diǎn)上嚴格按照既定標準進(jìn)行工作。實(shí)行這樣的專(zhuān)業(yè)分工有很多好處，比如工作人員可以快速建立適應崗位工作的能力、對人才的依賴(lài)度相對較低、在運行正常和系統有效的情況下可以確保工作的高質(zhì)量和高效率，等等。
5重視專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的作用
前面我說(shuō)過(guò)，優(yōu)秀的跨國公司普遍重視專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在組織中的作用。這一經(jīng)驗具有深遠的組織發(fā)展意義：可以形成決策者、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理者和操作者“四足鼎立”之勢——對組織的長(cháng)期運營(yíng)規范化、標準化的發(fā)展有不可估量的好處。這種“四權分立”的形態(tài)，不僅在跨國公司的運營(yíng)部門(mén)存在，在其戰略管理、營(yíng)銷(xiāo)管理和人力資源管理的部門(mén)也同樣存在。
6崇尚規則
與上述“細致的專(zhuān)業(yè)化分工”相匹配的是，跨國公司幾乎所有員工的工作行為都是有標準可依的，包括崗位勝任能力標準、工作權限標準、工作行為標準、各項工作標準、業(yè)績(jì)評估標準等等。有了這些標準，就會(huì )減少不確定性，就會(huì )減少紛爭，就會(huì )容易達成共識。雖然過(guò)細的標準也帶來(lái)了一系列的問(wèn)題，但有標準總比沒(méi)有標準好。至少，在跨國公司的業(yè)務(wù)規模、員工規模和組織規模下，它是確保一切有序運作的基礎性條件。
7重視培訓
不用多說(shuō)，大家都知道是什么意思。
8冷酷無(wú)情
這主要體現在對員工的長(cháng)期責任方面�？鐕镜墓芾砦幕桓髀穼�(zhuān)家學(xué)者稱(chēng)道為“更加人性化”，但實(shí)際上它們奉行的是“現貨交易”式的用人政策：我更在乎的是你對我當前有什么價(jià)值;你當前對我有價(jià)值時(shí)，我好酒好肉地“伺候”著(zhù)你;一旦我發(fā)現你對我無(wú)價(jià)值，或者我的業(yè)務(wù)戰略需要調整，我會(huì )毫不留情地把你掃地出門(mén)，而且我會(huì )優(yōu)先掃除那些更優(yōu)秀的(因而薪酬更高)的人;至于被掃地出門(mén)的員工以后怎么發(fā)展，跟我沒(méi)有任何關(guān)系;至于以后需要用人，我并不擔心找不到大量的優(yōu)秀人才�？鐕镜倪@一潛在文化，不僅能夠用西方經(jīng)濟學(xué)給予合理解釋?zhuān)矣捎诳鐕咎峁┑母鞣矫娴拇鰞?yōu)厚，它并沒(méi)有妨礙大量的人才對跨國公司趨之若鶩。
在人力資源管理方面，民企應該向跨國公司學(xué)習什么?
絕對不能學(xué)習的方面
我認為，如果你的公司不是處于暴利或壟斷行業(yè)、不能從投資商那里弄到大量的現鈔、不能從股市圈到大量的金錢(qián)、尚沒(méi)有設計出預期能夠爆炸性盈利的“藍圖”，而僅僅是一家處于“紅海”之中的企業(yè)，無(wú)論你們的財力有多么雄厚，我都不建議你們全面照搬跨國公司在人力資源管理方面的通用經(jīng)驗(特別是上述“高薪酬制”和“‘高帽子’制”)。因為那樣做的話(huà)，你們公司在人力資源以及管理方面的成本必然會(huì )大幅度飚升，它會(huì )吞噬掉你們已經(jīng)很微薄的利潤中的大部分或全部，不信你們試一試。最值得思考的還有三點(diǎn)：一是，這樣做并不一定會(huì )為你們公司帶來(lái)真正需要的人才;二是，這樣做并不一定會(huì )給你們公司帶來(lái)管理效率的提升;二是，跨國公司在這方面已經(jīng)“跌了跟頭”，它們也正在思謀變革。
應該謹慎選擇學(xué)習的四個(gè)方面
但是，跨國公司人力資源管理的某些方面還是值得民企學(xué)習的，只是民企在學(xué)習的過(guò)程中不能操之過(guò)急，不能生搬硬套，而應像中國革命戰爭年代以毛澤東為首的共產(chǎn)黨那樣，“將馬克思列寧主義的普遍真理同中國革命的具體實(shí)踐相結合”，循序漸進(jìn)地、以“我”為主地、容忍階段性挫折地逐步積累經(jīng)驗。
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謹慎學(xué)習跨國公司
“重視專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員”的管理思維
在民企的組織架構中，特別是中小民企的組織架構中，往往只有決策者、管理者和操作者，而沒(méi)有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，即便有的民企有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，但其勢力太弱，成不了大氣候。這是大部分民企不能獲得規范化管理的重要原因。民企老板和高管們注意觀(guān)察的話(huà)，就將看到，不僅是優(yōu)秀的跨國公司，也包括幾乎每一家大型國企和民企，都有龐大的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員群體，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著(zhù)舉足輕重的作用。但是，民企在這一點(diǎn)上的學(xué)習行為一定要講究章法。我的建議是：逐步地在生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)系統重視專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的作用，并且先在關(guān)鍵工作單元或環(huán)節發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的作用，然后穩步擴大“戰果”。
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謹慎學(xué)習跨國公司
“重視標準化建設”的管理思維
包括建立與時(shí)共進(jìn)的薪酬標準、勝任能力標準、工作權限標準、工作行為標準、各項工作標準、業(yè)績(jì)評估標準等。誰(shuí)來(lái)建立這些標準?這個(gè)問(wèn)題很重要。廣泛的經(jīng)驗顯示，由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員來(lái)負責設計這些標準更為可靠。但是，我同時(shí)想要指出，建立標準化體系，切記不可全面推進(jìn)、追求盡善盡美。應抓住重點(diǎn)、穩步推進(jìn)。一般而言，重點(diǎn)在四個(gè)方面：崗位工作標準、崗位勝任能力、薪酬激勵體系、績(jì)效評價(jià)體系，因為企業(yè)有了這四個(gè)方面的標準，人才的招、用、育、留便都有了依據和“靈魂”。
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謹慎學(xué)習跨國公司
“重視關(guān)鍵人才”的管理思維
關(guān)鍵人才是企業(yè)組織大廈的“四梁八柱”，企業(yè)的發(fā)展戰略和企業(yè)家的管理意志，需要經(jīng)由他們才能有效落地、扎根、開(kāi)花和結果，有了關(guān)鍵人才，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的許多問(wèn)題都能迎刃而解。因而，民企應該對關(guān)鍵人才予以高度重視，就像優(yōu)秀跨國公司那樣，要敢于在關(guān)鍵人才身上花錢(qián)并向他們授權。但是，在這一點(diǎn)上又不能學(xué)得太過(guò)，不能犯跨國公司已經(jīng)犯過(guò)的“錯誤”。有效的做法有三點(diǎn)：一是，優(yōu)先重視極少數的關(guān)鍵崗位的人才，并視能力條件逐步輻射到中層以上的管理者和技術(shù)精英;二是，通過(guò)企業(yè)的發(fā)展藍圖、有一定競爭力的無(wú)責任底薪、績(jì)效工資和與業(yè)績(jì)掛鉤的股票期權、適當的“捆綁手段”，來(lái)給予關(guān)鍵人才以利益;三是，用“E9人才管理標準(E9標準)”招、用、育、留關(guān)鍵人才，并讓他們始終基于崗位工作建立和發(fā)展三大核心能力：價(jià)值觀(guān)、崗位勝任能力、適應變化的能力。只要做到這三點(diǎn)，人才管理的核心問(wèn)題也就能夠逐步得到解決。
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謹慎學(xué)習跨國公司
“重視員工培訓”的管理思維
民企近年來(lái)越來(lái)越重視對員工的培訓。民企做員工培訓大多也是跟著(zhù)跨國公司走的，所學(xué)課程中的許多理念和方法都是出自跨國公司的實(shí)踐經(jīng)驗，也包括在跨國公司早已過(guò)時(shí)了的東西。在這一方面，我認為民企應該繼續堅持，因為員工培訓有助于企業(yè)發(fā)展。但是，在這一點(diǎn)上，同樣不可學(xué)地太過(guò)。許多民企的培訓管理者毫無(wú)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的經(jīng)驗和責任意識，他們在企業(yè)中組織的許多培訓活動(dòng)僅僅只是打著(zhù)“專(zhuān)業(yè)”的旗號在那里“繡花”，在那里“隔靴搔癢”，在那里浪費企業(yè)的金錢(qián)，根本起不到真正培養人才的效果。有效的員工培訓應該嚴格圍繞受訓對象的崗位工作目標來(lái)展開(kāi)，而且應以非培訓師為中心的學(xué)習方式為主，不應過(guò)多地采用“以培訓師為中心”的學(xué)習方式，因為這種學(xué)習方式的效果是最差的;與員工有效實(shí)現工作目標不直接相關(guān)的培訓，或者說(shuō)看起來(lái)靠譜、實(shí)際上離企業(yè)的本質(zhì)目的相差“十萬(wàn)八千里”的培訓，不做更好。
嚴重警告：不能丟掉民企的三大傳統
我想特別指出，民企在學(xué)習跨國公司的人力資源管理經(jīng)驗時(shí)，一定不能丟掉下面我歸納出來(lái)的三樣寶貴的東西。民企過(guò)去在與無(wú)比強大的跨國公司的競爭中，能夠活下來(lái)并獲得良好的發(fā)展，在極大程度上得益于這三樣寶貴的東西。所以不能丟掉，丟掉了就是“背叛過(guò)去”，而且將是戰略冒險。
1第一個(gè)優(yōu)良傳統：創(chuàng )業(yè)者對員工的情懷。
這是在民企中普遍存在的一種“文化”，這種“文化”雖然大都沒(méi)有寫(xiě)進(jìn)文字化或正式的“企業(yè)文化”之中，但它卻是支撐民企一路前行的核心驅動(dòng)因素。我對這種驅動(dòng)因素的基本提煉是：老板有情有義，像家長(cháng)那樣對待員工。雖然這種民企“文化”，有其糟粕之處，但也有其可取之精華。其糟粕之處在于人治色彩嚴重，其精華之處在于老板對員工有情有義。有許多民企正在謀求將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理，但我要說(shuō)，民企可以這么做，而且企業(yè)發(fā)展到一定階段，也一定要這么做，但在這么做的過(guò)程中，應盡量保留“創(chuàng )業(yè)者對員工的情懷”這一文化的精華部分。我以為，在民企規模做大以后，特別是嘗試將企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人打理之時(shí)，是完全可以通過(guò)在職業(yè)發(fā)展和生活關(guān)懷這兩個(gè)方面做文章，來(lái)發(fā)揚民企的這一優(yōu)良傳統的。
2第二個(gè)優(yōu)良傳統：特別重視控制用人過(guò)程中發(fā)生的固定成本。
用人成本低和由此帶來(lái)的管理成本優(yōu)勢，是民企在競爭中制勝的一大關(guān)鍵因素。而現在，許多民企在追求學(xué)習跨國公司的管理經(jīng)驗的過(guò)程中，正在懷著(zhù)良好愿望、卻又是不明就里地拋棄這一“法寶”：用高額的固定成本招攬大量的所謂“高端人才”。這樣做，在企業(yè)蓬勃發(fā)展階段，或企業(yè)家底厚實(shí)階段，可能不是問(wèn)題;但一旦出現經(jīng)濟不景氣、或階段性企業(yè)效益不佳，一系列的管理問(wèn)題將會(huì )“塌方”式地涌現。
3第三個(gè)優(yōu)良傳統：特別信任忠誠員工。
我觀(guān)察過(guò)，幾乎每一家得到良好發(fā)展的民企，都曾有一批又一批忠誠的員工，不能說(shuō)那些忠誠的員工為民企的發(fā)展立下了什么汗馬功勞，但一定是有功勞的，他們的功勞主要體現在相信自己的老板、愿意追隨自己的老板、盡可能地(甚至逆來(lái)順受地)服從自己的老板等方面。部分員工的這些品質(zhì)在民企的發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)起到過(guò)非常重要的作用，其重要性體現在：老板說(shuō)的話(huà)有人聽(tīng)，老板的身后有人跟，老板的意志能夠得到最低限度地實(shí)現。然而現在，許多民企卻正在拋棄創(chuàng )業(yè)階段形成的那種珍視忠誠型員工的情感和思維，它們試圖在企業(yè)里推行跨國公司式的“冷酷無(wú)情”的管理。忠誠導向的員工被一些民企拋棄的核心理由往往是，他們“不爭氣”，因為他們的能力不能滿(mǎn)足企業(yè)持續發(fā)展的要求。但事實(shí)上，這與許多民營(yíng)企業(yè)家存在嚴重的“這山望著(zhù)那山高”的心理有著(zhù)極大的關(guān)系——他們總覺(jué)得外部的人才非常優(yōu)秀，企業(yè)內部的那些“土包子”素質(zhì)十分低下。