隨著(zhù)越來(lái)越多的跨國公司進(jìn)入中國，隨著(zhù)越來(lái)越多的中國企業(yè)走向國際化，隨著(zhù)全世界人才流動(dòng)的加快和文化融合，你的團隊，可能正變得五彩繽紛——不同的人種、不同的膚色、不同的國家和文化背景，并操著(zhù)不同的語(yǔ)言……
多元文化的碰撞，帶來(lái)的除了思維的創(chuàng )新，總還伴隨著(zhù)磨合的痛苦。這對部門(mén)領(lǐng)導的挑戰不言而喻。那么，作為團隊的帶頭人，該如何領(lǐng)導和駕馭彩色的團隊?該怎樣修煉自己的領(lǐng)導力?看看我們本期的兩位主人公在這種職場(chǎng)狀態(tài)下的領(lǐng)導心得吧。
案例一：CFO周?chē)?ldquo;小聯(lián)合國”
主人公：劉光偉 沃爾沃集團——澳洲會(huì )計師公會(huì )北京委員會(huì )副會(huì )長(cháng)全品牌卡車(chē)亞洲區財務(wù)總監
我們這個(gè)部門(mén)其實(shí)成立沒(méi)有多長(cháng)時(shí)間，作為沃爾沃集團下屬全品牌卡車(chē)的亞洲區財務(wù)總監，任務(wù)不僅僅是負責一個(gè)地區或者一個(gè)系列產(chǎn)品的財務(wù)問(wèn)題，而是整個(gè)亞洲區域的多品牌的綜合業(yè)務(wù)。這也使得我手下的團隊，像個(gè)小小聯(lián)合國。
在組建這個(gè)新團隊之前，有人覺(jué)得對我這個(gè)70后來(lái)說(shuō)，這是一項巨大的挑戰。但經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的思考和嘗試，我發(fā)現，管理這些外籍員工是有訣竅的，那就是：平等的文化、有效的制度以及積極的價(jià)值觀(guān)。
北歐企業(yè)的文化平衡術(shù)
我曾出國留學(xué)過(guò)，也曾在多家跨國公司任職，對文化的差異性深有感觸。比如：亞洲文化和歐美文化，有時(shí)候簡(jiǎn)直可以稱(chēng)得上是涇渭分明。我一出校門(mén)就進(jìn)日本企業(yè)工作過(guò)，但要說(shuō)傾心，還是北歐企業(yè)的文化氛圍，平等、直接。
沃爾沃內部就是如此。我們是瑞典公司，大家卻都說(shuō)英語(yǔ)，在組織架構上也沒(méi)有那么多的層級，匯報的體制更是十分明晰，這可以說(shuō)是求同存異的最好基礎。在這里你雖聽(tīng)不到什么激情的發(fā)言和瘋狂的愿景，但可以感受到每個(gè)人都在自己的崗位上盡心努力。
我經(jīng)常要到亞洲各國出差，當我走在異國的土地上，我常常會(huì )想他們和我們有哪些差異，但后來(lái)我發(fā)現與其把目光盯著(zhù)差異，還不如多想想人性中共同的東西，從而進(jìn)行有效的溝通，自然能夠獲得外籍下屬的信任和支持。當然，這種溝通又不是什么都要觸及，主要還是個(gè)人業(yè)務(wù)的分工和定位問(wèn)題，我覺(jué)得必須用財務(wù)的專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)話(huà)，這套語(yǔ)言在任何國家都是通用的，我們不論說(shuō)哪種語(yǔ)言，專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言都是一樣標準的。
績(jì)效考核的魅力
從某種意義上來(lái)說(shuō)，如今做財務(wù)管理工作，已經(jīng)不能被動(dòng)地接受其他部門(mén)搬來(lái)的任務(wù)，而是要主動(dòng)出擊，所以在平等的文化基礎上，還必須有真正過(guò)硬的考核指標。
與人們熟悉的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)不同的是，財務(wù)人員的績(jì)效考核一直是個(gè)難題，這也常常會(huì )引發(fā)不良情緒和工作懈怠，為此我在團隊里提出了一個(gè)“積極追蹤”的概念。
產(chǎn)業(yè)鏈猶如高速運轉的機器，當市場(chǎng)需求急劇萎縮或擴充時(shí)，上下游產(chǎn)業(yè)難以快速響應變化，產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)能和形成的成本不能很快適應新的業(yè)務(wù)量，這就需要一個(gè)緩沖期。這個(gè)緩沖期是導致成本上升的主要原因之一。而這個(gè)時(shí)候，財務(wù)的作用就是要及時(shí)預測這個(gè)緩沖期，并及時(shí)傳達給管理層與市場(chǎng)部門(mén)，從而讓他們迅速采取相應政策，將不利的沖擊削減到最小。而在業(yè)務(wù)開(kāi)展和戰略執行過(guò)程中，財務(wù)部門(mén)的角色主要體現在對業(yè)務(wù)的追蹤、分析、預警以及決策支持。當所有數據呈現在眼前時(shí)，財務(wù)作為超級用戶(hù)，需要分析這些數據背后的信息，并在此基礎上做出分析與判斷，從而提供給管理層作為決策依據。
我喜歡講一句話(huà)叫做“Under Control”，就是盡在掌握。我們作為財務(wù)管理人員，必須要明白其中的含義，建立與業(yè)務(wù)部門(mén)的對話(huà)機制、溝通機制，在戰略角度上把握自己的前進(jìn)方向，才是成功達成使命的關(guān)鍵。
所以，我常常對下屬講：不要對我說(shuō)你們做了什么，而是要拿出數字、拿出報告、拿出觀(guān)點(diǎn)，讓我看到在整個(gè)項目中，你們參與了什么，用這樣的方式來(lái)評價(jià)大家，誰(shuí)也不會(huì )覺(jué)得不開(kāi)心，而管理起來(lái)反而越發(fā)明晰。
學(xué)習最重要
針對很多人曾經(jīng)提出的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，我也很關(guān)注。我希望我們的團隊常常會(huì )有一種對專(zhuān)業(yè)能力的緊張感，因此學(xué)習和充實(shí)自己是必須時(shí)刻關(guān)注的話(huà)題。
作為澳洲會(huì )計師公會(huì )的會(huì )員，我也很鼓勵自己的下屬加入專(zhuān)業(yè)的組織，不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力和修養。對于積極充電的下屬，我們會(huì )在晉升中做加分考慮。
而且，對于我們這個(gè)成立不久的部門(mén)來(lái)說(shuō)，學(xué)習還意味著(zhù)更好的生存能力。事實(shí)上，沃爾沃傳統的銷(xiāo)售模式以品牌線(xiàn)為主導，但是亞洲分部集合了集團所有的卡車(chē)品牌——沃爾沃卡車(chē)、雷諾卡車(chē)、UD卡車(chē)，每個(gè)品牌都有不同的業(yè)務(wù)模式。
不同的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)的資金流和價(jià)值鏈模式完全不同。面臨多種品牌，面臨不同的業(yè)務(wù)模式，面臨各級管理層的需求，如何構建合適的財務(wù)體系成為一個(gè)難題。由于業(yè)務(wù)模式的多樣性，且不同品牌的產(chǎn)品定位、目標客戶(hù)、目標市場(chǎng)都各不相同，也決定了財務(wù)體系的多樣性。
這就需要我們的團隊，必須扮演嘗鮮者的角色，必須為了一個(gè)新的模式和新的產(chǎn)品體系，不斷改變自己的工作方式和工作范圍，這是非常有挑戰性的工作，但也給了我們積極的創(chuàng )新心態(tài)，這也是我最感驕傲的地方。
平等的文化、透明的制度，還有積極的價(jià)值觀(guān)，這些都是我認為我們這個(gè)團隊能夠獲得不錯業(yè)績(jì)的原因。對于我個(gè)人來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得人們常說(shuō)的管理無(wú)國界，這句話(huà)有一定的道理，因為人們常常會(huì )遵循基本的職場(chǎng)規律和方式。而管理外籍下屬，其實(shí)常常要注重的是領(lǐng)導者自己的職業(yè)修養和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，做一個(gè)勝任的管理者才能讓下屬真正信服。
案例二：簡(jiǎn)單的“傻老外”
主人公：JOHNSON 某制造企業(yè)銷(xiāo)售部主管
公司的許多客戶(hù)都是國外廠(chǎng)商，并且我們的業(yè)務(wù)也是技術(shù)性銷(xiāo)售，因此，在我的團隊中，員工的專(zhuān)業(yè)知識技術(shù)與銷(xiāo)售能力是并重的。其中，我們也有幾位優(yōu)秀的外籍員工。
事實(shí)上，管理外籍員工和本土員工沒(méi)有什么大相徑庭的地方，尊重、信任、平等永遠是第一要素。同時(shí)，我發(fā)現在他們身上，也有許多值得我學(xué)習的地方。
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