前不久，達沃斯世界經(jīng)濟論壇發(fā)布的《全球競爭力報告》顯示，中國競爭力排名從2012年的26 位下降到2013年的29位，這也是近幾年來(lái)中國競爭力排名首次出現下滑。這是一個(gè)信號，也許是一個(gè)警鐘，我們如何才能在國際舞臺上獲得競爭力?眾所周知，近幾年來(lái)亞洲經(jīng)濟增長(cháng)保持了強勁態(tài)勢，同時(shí)中國企業(yè)的全球化趨勢正在加速。隨之而來(lái)，企業(yè)將面來(lái)巨大的挑戰。有些企業(yè)被“人才短缺和留不住人才”兩座大山壓得透不過(guò)氣。我們已經(jīng)感知到了：人才這只“看不見(jiàn)的手”正在左右著(zhù)我們企業(yè)的競爭選擇。

　　那么，我們該如何推開(kāi)這兩座大山，如何去贏(yíng)得競爭優(yōu)勢?接下來(lái)我將帶領(lǐng)大家一同來(lái)分享“一個(gè)思維兩個(gè)模型”，共同開(kāi)啟這把金鑰匙。

　　現在我們很多企業(yè)的人力資源部門(mén)還處在一種與企業(yè)發(fā)展戰略相脫節的單方面行政事務(wù)型的管理階段，并沒(méi)有將工作內容調試到與戰略發(fā)展相協(xié)調一致的狀態(tài);企業(yè)沒(méi)有給予足夠的重視，甚至也沒(méi)有給予他們參與戰略制定的機會(huì )。所以我們看到：人力資源部是“救火式”工作模式，甚至有些企業(yè)的人力資源部直接淪落到只做一件事，那就是招聘，到處趕場(chǎng)做招聘，沒(méi)有精力去考慮績(jì)效管理、人才發(fā)展和人才激勵等重要的工作。

　　何以出現如此狀況，這和我們企業(yè)家對競爭優(yōu)勢的理解是密切相關(guān)的。過(guò)去我們企業(yè)的競爭優(yōu)勢大都來(lái)自于將產(chǎn)業(yè)鏈條拉長(cháng)。例如制造業(yè)很多都向能源基地和上游供應鏈延伸，同時(shí)一些設備企業(yè)、物流企業(yè)正在與金融業(yè)融合，這些做法都促使企業(yè)獲得了一定的競爭優(yōu)勢。

　　現在我們企業(yè)的競爭優(yōu)勢有很多依賴(lài)于專(zhuān)業(yè)化細分。從研發(fā)、供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售到客戶(hù)關(guān)系、人力資源、財務(wù)管理等方面逐步進(jìn)行專(zhuān)業(yè)細分甚至外包，通過(guò)多個(gè)企業(yè)分工合作，強調標準化、高效的運作流程和過(guò)程質(zhì)量控制。利用這種模式企業(yè)能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品和提供快速的高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，從而贏(yíng)得了一定的競爭優(yōu)勢。那么，我們會(huì )發(fā)現企業(yè)和企業(yè)越來(lái)越像，發(fā)展方式、商業(yè)模式以及同類(lèi)產(chǎn)品都很像。

　　那么，差異化越來(lái)越難，未來(lái)我們企業(yè)將用什么做為競爭的獨特優(yōu)勢?我們都知道過(guò)去憑體力吃飯，人和人的最大績(jì)效差別大約在2倍左右�，F在憑腦力吃飯，人和人的績(jì)效差別平均在3倍以上，而且隨著(zhù)發(fā)展的不斷加速倍數還在增大。人力資源由于具有不可復制性，所以才更加突顯了其相對于土地、資金、信息、技術(shù)的獨特差異性。企業(yè)未來(lái)越來(lái)越趨同，但唯一能夠體現核心優(yōu)勢和競爭差異的就是人力資源。因此企業(yè)決勝未來(lái)就要靠“人”，不同的“用人機制和人才生產(chǎn)能力”使得企業(yè)做同樣的事情所表現的差別卻很大，這就是核心競爭能力。所以，我們的企業(yè)要未雨綢繆，將人力上升為企業(yè)第一戰略性資源，樹(shù)立戰略人力資源的思維，才能在未來(lái)的競爭中勝出。

　　下面向大家介紹在戰略人力資源管理過(guò)程中的兩個(gè)方法論模型。那就是“提線(xiàn)木偶”模型和“人才生產(chǎn)流水線(xiàn)”模型，它們能夠形象的解構企業(yè)的“用人機制”和“造血功能”，以幫助我們去理解如何去吸引和留住人才、如何去培養人才。

　　人才的使用就好比是“提線(xiàn)木偶”，企業(yè)用發(fā)展的戰略目標作為操縱的手，提線(xiàn)木偶的目光從相互對視會(huì )被調試為向上看齊。我們以人力資源規劃作為第一根線(xiàn)，招聘選拔作為第二根線(xiàn)，人才使用標準作為第三根線(xiàn)，培訓開(kāi)發(fā)作為第四根線(xiàn)，績(jì)效薪酬激勵作為第五根線(xiàn)，企業(yè)文化作為第六根線(xiàn)共同對員工行為進(jìn)行牽引。我們用發(fā)展戰略來(lái)調控六根線(xiàn)的松緊，讓它們節奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調，能夠與企業(yè)的戰略要求實(shí)現同心、同向、同行。

　　下面我們以沃爾瑪為例，他是目前全球最大的零售連鎖企業(yè)，他的企業(yè)發(fā)展戰略采用了低成本競爭的策略，那么他的人力資源戰略是如何進(jìn)行配套的呢?

　　他的招聘選拔第一根線(xiàn)看似寬松實(shí)則收緊，在全球雖然招聘了220萬(wàn)名員工，但基本都采用兼職方式進(jìn)行雇傭，真正的正式員工比較少;在人才使用標準第二根線(xiàn)上他收的很緊，對人才的能力要求比較嚴格;對員工培訓這根線(xiàn)的力度比較大，以滿(mǎn)足企業(yè)對員工技能水平的要求;企業(yè)對績(jì)效薪酬第四根線(xiàn)收的又非常緊，嚴格控制了人力成本;企業(yè)在文化這條線(xiàn)相對比較寬松，很注重員工歸屬感的培養。所以我們看到通過(guò)這六條線(xiàn)的松緊搭配，我們能夠判斷出來(lái)沃爾瑪實(shí)行的人力資源策略是秉持“人少高效、嚴格控制人工成本、注重員工技能效率”的人才吸引策略。

　　再例如：國內的格力空調，他是國內唯一堅持走專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)戰略的大型家電企業(yè)，在空調行業(yè)他已經(jīng)位居世界領(lǐng)先的技術(shù)地位。那么他的人力資源戰略是如何配套的?

　　格力空調他在招聘選拔方面是對技術(shù)人才放開(kāi)的，他進(jìn)行了大量的技術(shù)人才儲備;在人才使用標準方面他更加注重專(zhuān)業(yè)化，標準非常嚴格;在人才培訓開(kāi)發(fā)方面他用投資的方式加大培養力度;薪酬激勵做的比較寬松，給人才一定的創(chuàng )新空間和包容度;企業(yè)文化他更加注重員工參與式的全面的績(jì)效管理，比較寬松。以上我們可以看到格力空調通過(guò)六條線(xiàn)的松緊搭配，他采用了“投資型和參與型”的人力資源策略。

　　從以上兩個(gè)案例我們能夠感知到人力資源系統是一個(gè)動(dòng)態(tài)的，可以將各條系統線(xiàn)進(jìn)行松緊調試的聯(lián)動(dòng)的系統，他的良好運轉可以有力的支撐企業(yè)各階段的戰略需要，可以使企業(yè)獲得持續的競爭能力。

　　那么向大家介紹的第二個(gè)模型就是“人才生產(chǎn)線(xiàn)”模型。我們很多企業(yè)都在喊“缺人才”，并且喊得同時(shí)眼睛都在朝外張望，好像人才都在外面。其實(shí)我們企業(yè)并不是缺人才，而是缺乏“生產(chǎn)人才”的能力。例如：美國通用電氣，他是1896年美國道·瓊斯工業(yè)指數設立以來(lái)至今唯一仍在榜單上的公司，它的位CEO都是企業(yè)內部自己培養出來(lái)的。因此企業(yè)真正的人才是來(lái)自于內部。無(wú)獨有偶，松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)“松下電器公司是培訓人才的公司，兼做電器商品的生意。”這些優(yōu)秀的世界級的企業(yè)給我們的啟示是什么?那就是我們企業(yè)要用戰略的思維和眼光，從短期的“人員供給”向長(cháng)期的“人才產(chǎn)出”進(jìn)行轉變，要建立屬于自己的“人才生產(chǎn)線(xiàn)”。

　　我們都知道生產(chǎn)制造型企業(yè)有個(gè)“來(lái)料加工”這樣的生產(chǎn)環(huán)節，首先在加工前我們要選擇合適的原材料，既要看外觀(guān)，又要看原材料的質(zhì)地。那么，對于人才我們同樣如此，我們不是選擇最優(yōu)秀的，而是選擇最適合的。這時(shí)我們既要看他的知識、學(xué)歷、經(jīng)驗、技能，同時(shí)我們還要看他們內在的動(dòng)機、價(jià)值取向、自我定位和性格特質(zhì)。這就要求我們企業(yè)要有人才甄別的技術(shù)作為支撐，現在我們的測評技術(shù)已經(jīng)可以滿(mǎn)足企業(yè)的這方面需要。

　　那么，我們再說(shuō)“來(lái)料加工”的第二個(gè)環(huán)節，就是“加工”過(guò)程，這個(gè)過(guò)程一般分為物理加工和化學(xué)加工，由于人才的特質(zhì)不會(huì )發(fā)生本質(zhì)的變化，因此只能適合做物理性加工。對于原材料我們采用打磨、切割、提拉、組裝等工藝方法，而對于人才培養我們可以采用崗位磨練、自我修正、擔負挑戰、能力組合、培訓提拉、激發(fā)潛能和目標牽引等多種方式進(jìn)行“人才生產(chǎn)”，在“人才生產(chǎn)”的過(guò)程中，我們企業(yè)家需要具備一定的耐心和包容度，要用“人力資本投資”的精神去理解“人才生產(chǎn)”的整個(gè)過(guò)程，這樣我們的“人才生產(chǎn)線(xiàn)”才能順利運轉，為企業(yè)順利實(shí)現造血的功能。

　　以上我們從一個(gè)思維兩個(gè)模型的角度向大家闡明了：企業(yè)只有秉持戰略人力資源管理的思維，建立動(dòng)態(tài)、科學(xué)的“用人機制”和打造“人才生產(chǎn)”的能力，這樣企業(yè)才能夯實(shí)內功，創(chuàng )造未來(lái)的競爭優(yōu)勢。