定律一：積極協(xié)助上司發(fā)揮其優(yōu)勢

　　上司有不同的類(lèi)型，有的是雷厲風(fēng)行型，有的是溫文爾雅型，有的是足智多謀型，有的則是小心謹慎型，HR要把握上司慣常的思考角度，使自己的觀(guān)點(diǎn)或意見(jiàn)表達角度與上司的思維更趨一致，這樣才更容易被其接受。

　　定律二：積極把握上司的情緒周期

　　與人的生理周期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現出一種周而復始的拋物線(xiàn)。HR了解了上司這種情緒周期后，就可以知道在什么時(shí)候、什么語(yǔ)境下提出什么意見(jiàn)或溝通什么樣的問(wèn)題是最有效的。同時(shí)，還要懂得表?yè)P并不是只用來(lái)激勵部屬的，對上司也應該有效地予以表?yè)P和激勵，而這一點(diǎn)正是向上溝通的核心。

　　定律三：要和上司進(jìn)行雙贏(yíng)溝通

　　從上司的角度看問(wèn)題，深刻甚至透徹地了解上司的需要與顧慮，認清關(guān)鍵問(wèn)題與彼此的顧慮(而非立場(chǎng))，從而尋求彼此都能接受的結果并商討達到上述結果的各種可能途徑。

　　從“應該怎么做”到“可以怎么做”

　　在后來(lái)加盟復星集團的六七年里，周文岳總結了兩句富有哲理的思考：第一，你必須懂得應該怎么做，就像你必須懂得“1+1=2”;第二，你還要懂得通過(guò)溝通協(xié)調可以怎么做。這就像要知道并非只有1+1才等于2，0.5+1.5也等于2.

　　舉例而言，復星集團收購了很多企業(yè)，收購后不但保留了原來(lái)的管理團隊，而且還依靠原來(lái)的團隊，所以每一個(gè)團隊的背景、理念都風(fēng)格迥異。這樣從集團層面開(kāi)展管理工作就面臨著(zhù)非常多的沖突，有的被收購企業(yè)處在非常偏遠的地區，如果集團要求下屬企業(yè)一定要求其按照集團的政策來(lái)操作，這也不是不能做，但是操作的成本會(huì )非常高。所以這就需要因地制宜，在當地政府所允許的政策范圍內靈活變通地去實(shí)施集團總部的政策。

　　再以培訓與發(fā)展工作為例，復星集團倡導下屬各個(gè)企業(yè)要培養人，培養人就肯定要有投入，那么集團如何去推進(jìn)培養人的機制?簡(jiǎn)單地發(fā)文，很容易走形式，效果肯定不會(huì )好。周文岳就到下屬的企業(yè)和負責的老總溝通，傾聽(tīng)他們對于人才培養的思考和想法，幫助他們去解決個(gè)性化的人才培養問(wèn)題。然后集團層面再專(zhuān)門(mén)就人才培養進(jìn)行開(kāi)誠布公的會(huì )議研討，把問(wèn)題一一羅列，一起溝通研討解決方案，大家認識一致了，人才培養的目標也就落實(shí)了。對于招收名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，雖然最初很多下屬企業(yè)有抵觸，但通過(guò)反復溝通，招收計劃還是得到了一定的落實(shí)。2009年集團要求下屬各分支機構上報優(yōu)秀大學(xué)生招募計劃時(shí)，報上來(lái)的需求遠遠超出了集團的預計，這體現出大家對于集團培養與發(fā)展人才政策的理解和歡迎。

　　總結自己的感悟，周文岳認為有兩點(diǎn)是非常重要的：第一是系統化的思考。一個(gè)企業(yè)往往有很多業(yè)務(wù)模塊，各個(gè)模塊都有老總。若習慣根據方方面面的歷史情況，綜合采取PND(拍腦袋)法則做決策，當然是可以這么做，但這樣做缺乏體系，當受到挑戰的時(shí)候就容易出問(wèn)題。所以系統化的思維非常重要，當然每一家下屬企業(yè)也需要在這個(gè)體系下靈活變通，而不是照搬照抄。第二是良好的溝通技巧。正如松下幸之助的名言：“企業(yè)管理過(guò)去是溝通，現在是溝通，未來(lái)還是溝通。”要不斷地通過(guò)傾聽(tīng)與交流達成共識，從第一步走向第二步。