引導語(yǔ)：隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，2016年人力資源管理有哪些新使命呢?人力資源管理員枯葉來(lái)這里了解與學(xué)習。
人力資源正在經(jīng)歷“拐點(diǎn)”
現如今的商業(yè)領(lǐng)導者期望人力資源從業(yè)者在推進(jìn)創(chuàng )新型人才解決方案、更好地契合業(yè)務(wù)需求、將數據轉化為可操作的洞見(jiàn)等方面有所作為，這些給從業(yè)者帶來(lái)了越來(lái)越大的壓力。那么人力資源從業(yè)者是否能夠滿(mǎn)足上述工作的要求呢?
這里有條好消息：今年的調查及其他研究結果顯示，人力資源組織在專(zhuān)業(yè)技能、業(yè)務(wù)契合與創(chuàng )新能力上的得分都有所提高。在人力資源組織直面重任時(shí)，今日的人力資源領(lǐng)導者們面對不斷變化的業(yè)務(wù)需求和更高的能力要求展示了自己更強的適應性。
·如今的人力資源工作已經(jīng)超越了傳統的人才管理、流程規劃和業(yè)務(wù)處理等領(lǐng)域。人力資源正在扮演創(chuàng )新型顧問(wèn)的角色，其職權范圍已經(jīng)擴展到設計、簡(jiǎn)化和改善全體雇員及應聘者的體驗。
·今年，人力資源團隊將更關(guān)注創(chuàng )新、分析以及快速運用云技術(shù)和移動(dòng)技術(shù)來(lái)提高工作體驗。
·2014年以來(lái)的受訪(fǎng)者反饋數據顯示，人力資源專(zhuān)業(yè)技能成熟度預估的評分上升了14%，認為自己公司的人力資源團隊表現“良好或優(yōu)秀”的受訪(fǎng)者人數上升了6.2%。采用領(lǐng)先的人力資源管理模式的公司坦然彰顯他們的優(yōu)勢，并成為各規模其他企業(yè)的標桿。
在過(guò)去的很長(cháng)一段時(shí)間里，一群“家庭作坊式”的商業(yè)評論家通過(guò)尖銳抨擊人力資源以博得眼球。其中一些人覺(jué)得人力資源的職能應當一分為二。其他人則倡議直接拋棄人力資源。其中比較典型的控訴是指責人力資源工作助長(cháng)了官僚主義和行政化風(fēng)氣，而且創(chuàng )新力不足;人力資源專(zhuān)業(yè)人士并不能很好地契合業(yè)務(wù)需求，而且也缺乏為企業(yè)做出數據驅動(dòng)型決策的分析能力。
去年，德勤也支持了部分上述論點(diǎn)。我們的《2015年全球人力資本趨勢》報告中提出的結論就是人力資源需要“大逆轉”。當時(shí)我們發(fā)現人力資源技能在企業(yè)中顯得無(wú)足輕重，企業(yè)對培養人力資源專(zhuān)家也并不上心，人力資源人員自身也過(guò)多關(guān)注提供服務(wù)，在成為企業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)方面的投入不足。
盡管某些批評觀(guān)點(diǎn)依然正確，但我們今年仍然要給出相反的觀(guān)點(diǎn)。就事實(shí)而言，我們相信人力資源正在經(jīng)歷“拐點(diǎn)”。
我們的研究顯示，在給人力資源團隊表現打分時(shí)，越來(lái)越多的受訪(fǎng)者給出的評價(jià)分布在“良好”和“優(yōu)秀”這一區間(見(jiàn)圖表1)。無(wú)論是在員工敬業(yè)度、文化建設，還是在分析能力和人力資源云技術(shù)應用上，人力資源團隊都有長(cháng)足的進(jìn)步。人力資源團隊仍然面對著(zhù)艱巨的挑戰，尤其是在利用設計思維、數字人力資源、行為經(jīng)濟學(xué)和實(shí)時(shí)反饋等方面。然而與此同時(shí)，意氣風(fēng)發(fā)的新一代人力資源領(lǐng)導者正在邁入這一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，而且這種發(fā)展趨勢并非幻象。
圖表1.對人力資源表現的評價(jià)在過(guò)去幾年中穩步上升
人力資源團隊行動(dòng)起來(lái)了。今年人力資源組織在員工敬業(yè)度和文化建設上的投入意愿上漲了13%，分析意愿提升了11%，實(shí)踐領(lǐng)導力發(fā)展的意愿上升了14%(見(jiàn)圖表2)。正是由于這些進(jìn)步，在過(guò)去兩年中，認為人力資源表現“不稱(chēng)職”或“一般”的高管比例下跌了11%。
我們對今年的表現給出樂(lè )觀(guān)結論的原因有三個(gè)：
人力資源有創(chuàng )新力，并且正在逐步改善：2015年，有56%的受訪(fǎng)企業(yè)認為他們的人力資源團隊具有創(chuàng )新力;2016年，該數據上升到了60%。而在消費品、金融服務(wù)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)和生命科學(xué)類(lèi)企業(yè)中，比例還要更高。
人力資源正漸漸融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)，不斷尋求與業(yè)務(wù)的契合：2015年，58%的企業(yè)在這項上給自己公司的人力資源打了高分;2016年，這一數字提高到了64%。
人力資源正開(kāi)始進(jìn)行自身技能再造：2015年，66%的企業(yè)關(guān)注了該項工作;2016年，相關(guān)企業(yè)比例上升到了68%，同時(shí)給自己打出“優(yōu)秀”分的企業(yè)比例也從11%增加到了15%，漲幅達到了36%。
不可否認的是，這一進(jìn)程的發(fā)展并非齊頭并進(jìn)。我們的研究發(fā)現，全球范圍內的企業(yè)對人力資源技能重要性的評價(jià)存在地域差異。東南亞和非洲的企業(yè)對改變人力資源技能需求更大，而諸如日本、意大利等國家在人力資源職能現代化方面目前尚無(wú)進(jìn)展。
盡管有些企業(yè)對這一進(jìn)程依然持觀(guān)望態(tài)度，不打算參與到這場(chǎng)急劇的變化當中，但這一發(fā)展趨勢已是勢不可擋。只有17%的人力資源團隊認為他們對自己公司的產(chǎn)品和盈利模式了如指掌，僅14%的人力資源團隊相信自己具備應對全球人力資源和人才問(wèn)題的專(zhuān)業(yè)技巧，僅8%的團隊認為自己在網(wǎng)絡(luò )安全問(wèn)題上有獨到見(jiàn)解。
因此，人力資源組織必須在今年解決這些既有的挑戰，增強自身發(fā)展勢頭。隨著(zhù)企業(yè)組織模式的改變，人力資源也必須應勢而變。
今天，高影響力的人力資源組織正在拋棄“服務(wù)供應商”思維，變身為重要的人才、設計和員工滿(mǎn)意度咨詢(xún)顧問(wèn)。他們如今正以高級業(yè)務(wù)合作伙伴的領(lǐng)導角色，與企業(yè)更為緊密地聯(lián)系在一起。與此同時(shí)，通過(guò)強大的人力資源移動(dòng)應用，人力資源從傳統的大總管角色轉變?yōu)楦咝У娜肆Y源運行中心。
在這一新模式下，人力資源專(zhuān)業(yè)人士必須更加以企業(yè)業(yè)務(wù)為導向，在以下方面掌握更關(guān)鍵的新技能：
·組織架構網(wǎng)絡(luò )：具備分析、建立、開(kāi)發(fā)組織架構網(wǎng)絡(luò )的能力和專(zhuān)業(yè)知識。
·團隊建設和團隊領(lǐng)導者：培養一個(gè)能夠引導、培養人才，而非僅能指定發(fā)展方向的團隊領(lǐng)導者。
·員工敬業(yè)度和文化建設：評估并改善企業(yè)工作文化，理解企業(yè)的文化模式。
·設計性思考：成為“用戶(hù)體驗設計師”。
·分析與統計：成為認可行為經(jīng)濟學(xué)和測試的、以事實(shí)為依據的領(lǐng)導者。
·數字時(shí)代：通過(guò)建立真正的數字人力資源平臺與應用程序來(lái)讓移動(dòng)技術(shù)和云技術(shù)為己所用。
·打造雇主品牌：不斷打磨、溝通以形成企業(yè)的價(jià)值定位。
隨著(zhù)人力資源管理逐漸從機械的提供服務(wù)轉變?yōu)楣芾砗椭握w客戶(hù)體驗，有些企業(yè)開(kāi)始用新的角度來(lái)考量人力資源管理。
空中食宿(Airbnb)和DeckersBrands等公司就新創(chuàng )了“首席文化運營(yíng)官”和“首席用戶(hù)體驗運營(yíng)官”的職位，這都體現出了人力資源的重要意義。2010年，人們創(chuàng )建了外包服務(wù)，隨后一家能源企業(yè)就聘用了優(yōu)質(zhì)人才中心(CoE)的運維主管，以期簡(jiǎn)化相關(guān)運營(yíng)，隨后又聘用了人力資源管理分析主管，從而讓企業(yè)更富洞察力，并明智地對培訓和學(xué)習系統進(jìn)行資金等投入。
飛利浦和雀巢公司則正在對其學(xué)習和發(fā)展功能進(jìn)行改革，將其重心轉為“設計學(xué)習體驗。”這種轉變不僅改變了學(xué)習項目的提供方式，同時(shí)也創(chuàng )造了新型的學(xué)習環(huán)境。
澳大利亞聯(lián)邦銀行和特斯拉公司則關(guān)注于“以用戶(hù)為中心的設計”和設計思維，借此在數字化人力資源管理的新規則下，創(chuàng )造新型應用程序，革新員工體驗。很多企業(yè)正在轉而采用新型的“植根于業(yè)務(wù)”的人力資源管理方式，這些組織需要成為其公司的“人力資源管理系統副總裁”。
這種轉變包括進(jìn)行人力資源內部自我管理。其中的改進(jìn)和領(lǐng)導工作包括：
·工作輪換計劃，其中包括人力資源部門(mén)人員與業(yè)務(wù)部門(mén)人員之間的崗位互換。比如哈里伯頓公司和谷歌現在就會(huì )聘用從事過(guò)業(yè)務(wù)工作的人員加入到人力資源部門(mén)中來(lái)，并且積極安排他們進(jìn)行崗位輪換，讓他們學(xué)到人力資源領(lǐng)域的知識，獲取相應經(jīng)驗，從而可以向各級領(lǐng)導提供建議。
·發(fā)展內部認證計劃，設立研究小組，分配發(fā)展任務(wù)，從而挖掘人力資源崗位的高潛力領(lǐng)導者，擴大他們的工作面，為它們增添國際化經(jīng)驗。聯(lián)合健康集團和哈里伯頓公司就采用了類(lèi)似的方式，用于加速培養人力資源領(lǐng)導者。
·吸引年輕且更為了解千禧一代的人力資源專(zhuān)家，他們可以準確直觀(guān)的理解新一代員工的生活方式、需求和期許。
有的首席人力資源官會(huì )告訴人力資源主管，要“把時(shí)間花在能為公司賺錢(qián)的地方”。也有的首席人力資源官會(huì )認為，“未來(lái)五年內，我們的人力資源專(zhuān)業(yè)人士有一半會(huì )擁有MBA學(xué)位”。這些都表明了人力資源向著(zhù)再定義和再創(chuàng )新的巨大變革。
人力資源是一門(mén)專(zhuān)業(yè)，也是一項職能，它正處于一個(gè)轉折點(diǎn)，并正在加速朝著(zhù)正確的方向發(fā)展。盡管正在發(fā)展，但是商業(yè)本身正在加速變化之中，2016年人力資源組織必須比以往更快地適應變化。
領(lǐng)袖企業(yè)的經(jīng)驗
英國電網(wǎng)是英國最大的能源公司，雇員超過(guò)14000人。公司為500萬(wàn)個(gè)住宅及商業(yè)客戶(hù)提供服務(wù)，負責英國20%的電力生產(chǎn)。
為了優(yōu)化培訓學(xué)習和發(fā)展，英國電網(wǎng)引入了一個(gè)可持續發(fā)展框架，用于培養當前和未來(lái)的員工，具體方法是建立一系列業(yè)務(wù)線(xiàn)學(xué)院(BLA)，它會(huì )為企業(yè)的主要職能部門(mén)(人力資源、IT、金融和其它職能部門(mén))的所有員工提供專(zhuān)業(yè)的教育、個(gè)人發(fā)展和職業(yè)發(fā)展建議。首個(gè)學(xué)院于2014年5月推出，名為人力資源業(yè)務(wù)線(xiàn)學(xué)院。
英國電網(wǎng)的人力資源業(yè)務(wù)線(xiàn)學(xué)院由各個(gè)職能部門(mén)的資深專(zhuān)家提供支持，并由專(zhuān)門(mén)的學(xué)習和發(fā)展團隊進(jìn)行管理。公司用系統的方法，為超過(guò)500名人力資源專(zhuān)業(yè)人士建立了課程、評估和職業(yè)生涯模型，涵蓋了健康、安全和員工工作環(huán)境等各項內容。培訓課程根據英國特許人事和發(fā)展協(xié)會(huì )的資質(zhì)模型設計，該模型詳細描繪了各類(lèi)人力資源職位所需的技能。同時(shí)，課程也充分考慮了英國電網(wǎng)的特定需求，進(jìn)行了改良。人力資源業(yè)務(wù)線(xiàn)學(xué)院包括在線(xiàn)學(xué)習的平臺、數字工具、自我能力評估、職業(yè)生涯規劃和正式的培訓項目(例如授課、網(wǎng)絡(luò )研討會(huì )、閱讀材料和視頻)。公司會(huì )安排資深的學(xué)習和發(fā)展專(zhuān)家幫助課題專(zhuān)家制定學(xué)習項目，確保所有的培訓投入都和英國電網(wǎng)的本地業(yè)務(wù)重點(diǎn)密切相關(guān)。
英國電網(wǎng)的人力資源業(yè)務(wù)線(xiàn)學(xué)院已經(jīng)推行了18個(gè)月，它已為英國電網(wǎng)節約了大筆的培訓和教育專(zhuān)項投入。這個(gè)案例就是新一代人力資源專(zhuān)業(yè)項目開(kāi)始出現的證明。它關(guān)注于如何讓人力資源專(zhuān)業(yè)人士與時(shí)俱進(jìn)，為他們提供持續的職業(yè)指導，鼓勵他們進(jìn)行合作，使人力資源的職能得以充分發(fā)揮，并在協(xié)助其他職能部門(mén)的同時(shí)完善自身，提升技術(shù)能力。
企業(yè)從何入手
·理解人力資源變革的指令、任務(wù)和角色：有些指令內容是新的，有些則是與過(guò)去工作相一致的。明白它們的區別，妥善處理。
·重新思考人力資源結構：企業(yè)業(yè)務(wù)所需的專(zhuān)家和業(yè)務(wù)伙伴足夠嗎?人力資源中心從服務(wù)中心轉為實(shí)時(shí)操作中心后，能夠實(shí)現高效運作嗎?是否明確知道未來(lái)人力資源從業(yè)者需要哪些技能?
·技術(shù)升級：40%以上的企業(yè)正在著(zhù)手把它們的核心人力資源系統替換為現代的云系統。企業(yè)此項推行是否足夠深入?是否正在迅速推行移動(dòng)端和應用程序端的人力資源管理模式?要不斷地把技術(shù)作為提升技能的方法，擺脫傳統人力資源的事務(wù)性工作。
·重新思考人力資源的能力發(fā)展：企業(yè)應該利用專(zhuān)門(mén)定制的發(fā)展項目來(lái)幫助人力資源專(zhuān)業(yè)人員了解自己扮演的新角色，發(fā)展自身能力，從而滿(mǎn)足預期的業(yè)務(wù)增強需求。人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的雙向崗位輪換是實(shí)現這一目標的關(guān)鍵部分。
結語(yǔ)
人力資源正處于轉折點(diǎn)。得到高度重視的人力資源團隊正在積極參與到設計思考、制定新的組織和團隊架構以及實(shí)現人力資源與業(yè)務(wù)整合的工作中，并借此樹(shù)立了其專(zhuān)業(yè)度。然而，不要急于沾沾自喜，而是要不斷審視自身，向自己發(fā)問(wèn)。人力資源是一個(gè)令人興奮的工作部門(mén)么?營(yíng)業(yè)額下降的原因是否與其他職能部門(mén)有關(guān)?
人力資源組織及其領(lǐng)導者應該為提升新技能進(jìn)行投入。如果人力資源部門(mén)不推動(dòng)自身發(fā)展，獲取所需的技能，新局面就不可能出現。人力資源的未來(lái)仰仗于其發(fā)展的能力，提高其文化性和參與度的能力，也在于其培養新一代領(lǐng)導者以及利用技術(shù)來(lái)實(shí)現數字人力資源和設計思考的能力。只有這樣，人力資源部門(mén)才能夠提升高員工經(jīng)驗，培養出企業(yè)所需的人才。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。
阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)詣?dòng)脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制。
現在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，我們會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT。公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的淘汰的名單。
當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jì)效：強制分布
強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。