引導語(yǔ)：人力資源發(fā)展大勢從哪方面體現呢？下面這篇從二十個(gè)關(guān)鍵詞全方位看人力資源發(fā)展大勢的文章，我們都應該好好品讀與學(xué)習。
從二十個(gè)關(guān)鍵詞全方位看人力資源發(fā)展大勢
1、人力資本價(jià)值管理時(shí)代
人力資源管理經(jīng)過(guò)人事行政管理階段、人力資源專(zhuān)業(yè)職能管理階段、戰略人力資源管理階段，現在正邁入人力資本價(jià)值管理階段，進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代。
這個(gè)判斷一方面是因為有華為的虛擬有限持股計劃、萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制、阿里巴巴的人力資本合伙人制等企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐，另一方面，也基于宏觀(guān)經(jīng)濟和社會(huì )環(huán)境的幾個(gè)變化：
一是創(chuàng )新與人力資本已經(jīng)成為中國經(jīng)濟持續繁榮和企業(yè)轉型升級的內在驅動(dòng)力。二是人力資本真正成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造主導要素，尤其是知識創(chuàng )新者和企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主導要素。
2、人力資源效能管理
人力資源效能管理包含效率、效益和價(jià)值增值等內容，在操作層面上我們提出“兩條路徑”和“十項舉措”。
兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高人力資本單位產(chǎn)出;二是提升人力資源價(jià)值創(chuàng )造能力，提升人力資源價(jià)值創(chuàng )造能量與人力資本增加值。(十項舉措包括：此處省略。)
3、互聯(lián)網(wǎng)大數據HR
互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數據，并用數據說(shuō)話(huà)的決策方式成為可能，使人力資源價(jià)值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。
數據化HR體現在：大數據為人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對人力資源的動(dòng)態(tài)變化、未來(lái)趨勢進(jìn)行預測;為人力資源的決策與計量管理提供充分的基礎數據支撐;基于大數據建立人力資源共享平臺、進(jìn)行人力資源職能優(yōu)化與產(chǎn)品服務(wù)的設計與交付。
典型實(shí)踐如谷歌基于大數據平臺分析、重新定義HR的職能，基于大數據的員工管理模式。
4、以?xún)r(jià)值創(chuàng )造者為本
企業(yè)究竟以誰(shuí)為本?我認為應該以客戶(hù)價(jià)值為本，而客戶(hù)價(jià)值來(lái)源于人的價(jià)值創(chuàng )造，因而企業(yè)同時(shí)也要以?xún)r(jià)值創(chuàng )造者為本。
以?xún)r(jià)值創(chuàng )造者為本就是要尊重人的價(jià)值創(chuàng )造，讓價(jià)值創(chuàng )造者、持續貢獻者獲得回報;通過(guò)競爭淘汰機制讓價(jià)值創(chuàng )造者有尊嚴、有成就感,讓?xiě)腥�，不�?chuàng )造價(jià)值的人有羞恥感,甚至被淘汱;機會(huì )和資源要向價(jià)值創(chuàng )造者傾斜，激發(fā)價(jià)值創(chuàng )造活力,提升價(jià)值創(chuàng )造能力。
5、HR業(yè)務(wù)驅動(dòng)(三支柱模型)
在新的商業(yè)環(huán)境下，人力資源管理要推動(dòng)企業(yè)的戰略落地和業(yè)務(wù)發(fā)展，成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內在驅動(dòng)力。在業(yè)務(wù)驅動(dòng)導向下，人力資源管理部門(mén)的職能需要重構�，F在許多企業(yè)世界級企業(yè)普遍應用的是“三支柱模型”，即把人力資源部門(mén)分為業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、專(zhuān)家中心(COE)、共享服務(wù)中心(SSC)。
6、創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)驅動(dòng)
激發(fā)人才的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)能量，第一是要建立創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的驅動(dòng)機制，為員工提供創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的平臺，如海爾提倡的“員工創(chuàng )客化”。第二要尊重員工的微創(chuàng )新，尤其是非核心人員的微創(chuàng )新�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的價(jià)值創(chuàng )造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng )造能力和效益能夠被放大，小人物也能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng )造大價(jià)值,微創(chuàng )新也可能帶來(lái)顛覆式創(chuàng )新。第三企業(yè)還要加大研發(fā)投入與技術(shù)創(chuàng )新投入，充分發(fā)揮知識創(chuàng )新者的創(chuàng )新引領(lǐng)作用。
7、全面認可激勵
全面認可激勵是指全面、及時(shí)承認員工對組織的價(jià)值貢獻及工作努力，并及時(shí)給予特別關(guān)注、認可或獎賞，從而激勵員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng )造高績(jì)效。
一方面，隨著(zhù)新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿(mǎn)足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內在潛能及價(jià)值創(chuàng )造能量。另一方面是激發(fā)人才的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)能量的需要。要構建一個(gè)契合員工需求的、牽引員工發(fā)展的全面認可激勵體系。讓評價(jià)無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，使員工在企業(yè)所做的一切有利于工作、有利于業(yè)務(wù)和有利于個(gè)人成長(cháng)的行為都能得到認可和有教激勵。
8、員工集體行動(dòng)(群體智慧行動(dòng))
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)里的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”可能不再是僅僅來(lái)自于企業(yè)高管，而是在微博、微信、社區里有影響力的小人物。他可能就是企業(yè)里的一個(gè)普通員工，卻可以影響、代表或召集一個(gè)龐大的群體，發(fā)起群體行為，如勞資集體對抗行為及集體罷工行為。對企業(yè)而言，就要學(xué)會(huì )和“意見(jiàn)領(lǐng)袖”有效溝通，深入了解員工價(jià)值訴求，主動(dòng)去影響員工社區，輸入正能量，防范于未然。這是從勞資關(guān)系的角度來(lái)看互聯(lián)網(wǎng)下的員工集體行動(dòng)。
9、智能機器人勞動(dòng)替代
未來(lái)發(fā)展趨勢是大量的制造企業(yè)由智能機器人進(jìn)行勞動(dòng)替代，勢必帶來(lái)勞動(dòng)組織模式的革命，進(jìn)入工業(yè)4.0時(shí)代。體現在：一是技術(shù)創(chuàng )新替代人力，二是靠智能機器人節約、替代人力。勞動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值將向知識創(chuàng )造價(jià)值過(guò)渡，勞動(dòng)者真正實(shí)現由體力勞動(dòng)到腦力勞動(dòng)的轉變。
工業(yè)4.0時(shí)代，操作類(lèi)員工要從過(guò)去的勞動(dòng)效率高、生產(chǎn)事故少的生產(chǎn)能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術(shù)型人才轉變。
10、勞動(dòng)合規守法成本
勞資關(guān)系的和諧與否，決定一個(gè)企業(yè)人力資源投入的效能。勞資關(guān)系緊張勢必導致企業(yè)勞動(dòng)力成本增加，影響勞動(dòng)者內在的積極性，尤其是大量罷工、群體事件的出現，會(huì )帶來(lái)人力資本價(jià)值損耗以及資方財產(chǎn)損失。
因此未來(lái)企業(yè)在勞資關(guān)系方面，一是要從股東價(jià)值優(yōu)先策略(把勞動(dòng)者當作成本)轉向股東價(jià)值和人力資本價(jià)值平衡的人力資源管理策略;二是從鉆法律空子的思路轉變?yōu)楹弦幨胤�，減少企業(yè)的違法成本。
11、企業(yè)反腐廉潔自律行為
企業(yè)越做越大的同時(shí)，高管擁有的資源也越來(lái)越多，如果高管缺乏廉潔自律，不能做到“利出一孔”，堡壘就會(huì )從內部被攻破,企業(yè)的衰落就成必然。隨著(zhù)國家“反腐”浪潮浩蕩洶涌，企業(yè)反腐也越來(lái)越成為對高管行為進(jìn)行有效約束的重要手段，也是對高管廉潔自律行為的必然要求。
12、人力資源管理迭代創(chuàng )新
迭代是重復反饋的活動(dòng)，讓客戶(hù)參與到產(chǎn)品的設計與完善之中，不斷反饋和迭代完善，使產(chǎn)品和服務(wù)逐漸逼近客戶(hù)需求。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，新生代員工登上職業(yè)舞臺，新思維、新方法、新需求涌現，這就要求人力資源管理者要走出“閉門(mén)造車(chē)”的管理現狀，到員工中去、到客戶(hù)中去，不斷的挖掘員工需求，根據需求創(chuàng )新并提供相應的人力資源產(chǎn)品或服務(wù)。
13、跨界人力資源價(jià)值創(chuàng )造網(wǎng)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息的對稱(chēng)和透明，客戶(hù)、員工互動(dòng)參與、交融,無(wú)障礙表達價(jià)值訴求與期望，共同構成了以客戶(hù)價(jià)值與人力資本價(jià)值為關(guān)鍵連接點(diǎn)的網(wǎng)狀價(jià)值結構。在網(wǎng)狀價(jià)值結構中，客戶(hù)與員工跨界,勞動(dòng)組織方式跨界，專(zhuān)業(yè)職能跨界, 這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業(yè)戰略，并站在越來(lái)越戰略性的角度來(lái)管理人力資源，規劃人力資源管理活動(dòng)，引導人力資源管理行為,成為戰略伙伴和變革推動(dòng)者。
14、碎片時(shí)間管理與微HR
完整的工作和生活時(shí)間被“碎片化”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)顯著(zhù)特征，并成為不可逆轉的趨勢，企業(yè)人力資源管理不如轉變理念和思路，在適度控制的基礎上,一方面，將完整工作微化，分解為碎片時(shí)間可完成，可恊同的工作，另一方面，對員工碎片時(shí)間進(jìn)行有效集成管理和模式創(chuàng )新，挖掘碎片時(shí)間的人力資源價(jià)值創(chuàng )造能量，如引導員工在碎片時(shí)間提合理化建議，參與微創(chuàng )新活動(dòng)，參與微改善與等等。
15、粉絲人力資本管理
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工跟客戶(hù)之間的界限模糊了。員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員工，兩者之間角色互換，人才價(jià)值創(chuàng )造邊界與范圍也擴展了，如企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了價(jià)值鏈上的客戶(hù)，同時(shí)客戶(hù)也可以和員工一起進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng )新，形成交互式價(jià)值創(chuàng )造社區。
企業(yè)的鐵桿粉絲群既是企業(yè)產(chǎn)品設計與研發(fā)的重要參與者，也是企業(yè)業(yè)務(wù)的推動(dòng)者與品牌的推廣者，某種意義上說(shuō)也是企業(yè)重要的人力資本。如何通過(guò)組織方式創(chuàng )新將粉絲納入企業(yè)的人力資本價(jià)值創(chuàng )造體系中，對粉絲的價(jià)值貢獻進(jìn)行評價(jià)并予以回報，將成為人力資源管理新職能。
16、灰度領(lǐng)導力
“灰度領(lǐng)導力”是指在混沌的、不確定狀態(tài)下，領(lǐng)導者要告別過(guò)去那種非競爭即合作、非生即死、非黑即白等沖突式的思維和方法，而是轉變?yōu)橐环N能在各種復雜因素交織的運動(dòng)中控制自己的步伐節奏、在黑與白之間能夠平滑過(guò)渡的思維方式和方法。“灰度領(lǐng)導力”包含五方面內涵：愿景領(lǐng)導力、跨界領(lǐng)導力、競合領(lǐng)導力、跨部門(mén)和跨文化領(lǐng)導力、“真實(shí)”領(lǐng)導力。
17、人才客戶(hù)價(jià)值體驗
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱(chēng)與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區形成共識和意見(jiàn)領(lǐng)袖,企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設計與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現需求，并增加人才對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗。增加體驗并不意味著(zhù)更大的資金投入,而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。
18、“去企業(yè)忠誠”與“非員工敬業(yè)度”
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)真正的人才主權時(shí)代，是一個(gè)員工隨時(shí)有可能炒老板魷魚(yú)的時(shí)代。雖然很多老板都試圖通過(guò)文化來(lái)解決價(jià)值觀(guān)的認同問(wèn)題、凝聚力和員工忠誠度的問(wèn)題。但也必須認識到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強調組織忠誠了，而要更強調職業(yè)忠誠和專(zhuān)業(yè)忠誠。企業(yè)最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng )造圈歸屬制。
19、HR全球人力資源平臺
一方面，隨著(zhù)中國企業(yè)越來(lái)越走向國際化，中國企業(yè)需要全球運籌人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力資源供應鏈和管理平臺。另一方面，中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，從宏觀(guān)上講要創(chuàng )造一種環(huán)境(優(yōu)化制度環(huán)境)，能夠吸納全球人才，使得全球人才為我所用,使中國不僅成為全球經(jīng)濟增長(cháng)中心，更成為全球優(yōu)秀人才集聚中心。
20、移動(dòng)互聯(lián)學(xué)習網(wǎng)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，學(xué)習真正變成一種生活方式：邊走邊學(xué)、邊娛樂(lè )邊學(xué)、邊工作邊學(xué)，學(xué)習無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在。同時(shí)移動(dòng)互聯(lián)學(xué)習成為新時(shí)尚并呈現新特點(diǎn)：碎片化學(xué)習，干貨傳播，互動(dòng)共享社區，自主選擇與自邀，自媒體傳播，案例教材自產(chǎn)自銷(xiāo)，自播自錄學(xué)習共享，師資大家推薦一起來(lái)等等全新模式，對企業(yè)和員工而言，將面臨一場(chǎng)新的學(xué)習革命。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。
阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)詣?dòng)脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制。
現在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，我們會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT。公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的淘汰的名單。
當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jì)效：強制分布
強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會(huì )對文化進(jìn)行360度的評估，來(lái)看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒(méi)有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話(huà)說(shuō)，如果你沒(méi)有達到一個(gè)水平，是沒(méi)有機會(huì )被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績(jì)是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過(guò)，老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì )忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績(jì)效為導向?
以績(jì)效為導向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過(guò);留下來(lái)吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業(yè)績(jì)?yōu)閷�。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來(lái)使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車(chē)
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車(chē)。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒(méi)有達到崗位水平的人，去擔當這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說(shuō)：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶(hù)量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著(zhù)成就的指標，我都會(huì )認為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì )給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì )得到認可，這就是小車(chē)拉成大車(chē)。
09、同事之間互相PK
你跟周?chē)耐卤�，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jì)是不是比別人更好?通過(guò)這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(cháng)的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過(guò)這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過(guò)去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學(xué)習的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個(gè)過(guò)程中不斷的成長(cháng)、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優(yōu)秀，也就是說(shuō)，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發(fā)創(chuàng )新
當公司到了一定規模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng )新的基因，怎樣能夠打破部門(mén)的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來(lái)?我們也會(huì )擔心另外一件事：一線(xiàn)員工是會(huì )不斷地出現很多新想法，但是我們覺(jué)得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說(shuō)，公司不重視創(chuàng )新，不重視一線(xiàn)員工的呼聲和好的意見(jiàn)。當然，公司會(huì )覺(jué)得員工這些想法有的不切實(shí)際，對我們沒(méi)有價(jià)值和幫助。
在百度，過(guò)去的4年間，從2011年開(kāi)始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報一個(gè)想法，說(shuō)我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標，用一年時(shí)間去達成。然后公司就會(huì )去做一個(gè)評估，如果覺(jué)得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會(huì )進(jìn)行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個(gè)等值100萬(wàn)美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個(gè)正常運作的組織體制內，你是不允許來(lái)做這件事情的，因為你有自己的業(yè)務(wù)目標和業(yè)績(jì)要求。
每年八九月份，百度大廈門(mén)口的廣場(chǎng)，就會(huì )舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團隊進(jìn)行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過(guò)去4年，一共有11個(gè)團隊獲獎，我們在評選中沒(méi)有封頂。第一年，只有一個(gè)團隊獲獎。當時(shí)，按照標準，是沒(méi)有一個(gè)團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個(gè)團隊。我們沒(méi)有說(shuō)一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會(huì )給予獎勵和激勵。
12、創(chuàng )新黑馬獎
我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng )意落實(shí)到行動(dòng)。還有一個(gè)人數更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團隊，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現出來(lái)的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來(lái)。
每周五晚上，如果大家有機會(huì )參觀(guān)百度大廈，我們看到休息區里，擺著(zhù)桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng )意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會(huì )和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來(lái)會(huì )是什么樣子，并且會(huì )在周日的下午，現場(chǎng)評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點(diǎn)的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門(mén)內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒(méi)有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長(cháng)河里面，當你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現出來(lái)，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創(chuàng )意和想法，在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì )被涌現，快速地脫穎而出。百度從來(lái)不缺創(chuàng )新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng )新的郵箱，每天有無(wú)數郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構師。
新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過(guò)這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來(lái)。