關(guān)于校招的人才培養是一個(gè)系統工程，如果想讓校招工作有效果從前期到后端的工作量是非常大之，并不是簡(jiǎn)單的幾句話(huà)。以下是小編為大家推薦的hr請不要這樣進(jìn)行校園招聘文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
【案例】
去年年初，我入職現在的公司擔任人事主管一職，直接對接總裁，負責人力資源部的統籌工作。珠寶公司，成立于13年，員工一百多人，業(yè)務(wù)處在擴張期，招聘需求較大。人力資源部總共四個(gè)人，兩個(gè)招聘專(zhuān)員、一個(gè)人事專(zhuān)員;人力主要工作集中在招聘模塊，培訓、薪酬、績(jì)效模塊開(kāi)展的較為簡(jiǎn)單。當時(shí)公司需求較大的崗位為電商、商品、展廳、珠寶設計等基礎崗位，為了緩解招聘壓力、在得到了用人部門(mén)支持的情況下，組織了幾場(chǎng)校園招聘。
14年11月份校招正式開(kāi)始，首先，讓招聘專(zhuān)員聯(lián)系清華、北大招生辦，計劃通過(guò)名校打開(kāi)企業(yè)知名度。無(wú)奈無(wú)法聯(lián)系上北大、清華，最后將招聘院校鎖定到廈大、華南理工XX 學(xué)院等學(xué)校。第二步，與學(xué)校預約參展時(shí)間。第三步，帶上宣傳冊、易拉寶等資料進(jìn)行參展，其中部分學(xué)校進(jìn)行了室內宣講。第四部，報道錄用，經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的培訓，安排到各部門(mén)實(shí)習。
對于此次校招，我本人是非常滿(mǎn)意的，共招到四五十個(gè)人。最近在公司經(jīng)營(yíng)會(huì )議上，總裁和各部門(mén)卻否定了校招工作。我真不知道校招工作哪里沒(méi)做好，為什么被否定?雖然截止6月底，只留下五六個(gè)實(shí)習生，但個(gè)人認為正常，校招本來(lái)就是大浪淘沙。所以我想請教牛人，我到底哪兒錯啦，為什么錯啦?
【解析】
從案例看，這位HR同行朋友還是非常自信的，自信是好事，如果不能了解自信背后的支撐原理并合理的控制就會(huì )自負。一旦自負則無(wú)法充分發(fā)揮出自己應有水平，而讓工作效果打折得不到重視。
關(guān)于校招的人才培養是一個(gè)系統工程，如果想讓校招工作有效果從前期到后端的工作量是非常大之，并不是簡(jiǎn)單的幾句話(huà)。下面僅以這位行同的問(wèn)題“到底哪兒錯啦，為什么錯啦?”作出簡(jiǎn)要分析，權當拋磚引玉：
錯之一、北大、清華、復旦就這么幾所一流大學(xué)，很多“愛(ài)面子”的老板與HR都喜歡動(dòng)不動(dòng)去這些頂尖的高校招聘，想法基本上是“通過(guò)名校打開(kāi)企業(yè)知名度”。孰不知，如你企業(yè)不是世界500強或大型央企等知名企業(yè)，這只怕是黃粱美夢(mèng)罷了。不僅是學(xué)校較難聯(lián)系上，就算您去宣講了，又能吸引以到多少人才?哪怕你是高薪招聘來(lái)了人才，能留下來(lái)嗎?如果高薪招聘來(lái)了能留下，對企業(yè)對人才都是負作用。
對等，是永恒的，不對等的合作只是一頭熱罷了。不過(guò)，還得真的需要恭喜下這位HR同行，非常幸運地沒(méi)有聯(lián)系上“清華、北大”，如果真聯(lián)系上了可能對他會(huì )是一個(gè)較大的打擊而失去自我的信心。
錯之二、“14年11月份校招正式開(kāi)始……對于此次校招，我本人是非常滿(mǎn)意的，共招到四五十個(gè)人……截止6月底，只留下五六個(gè)實(shí)習生，但個(gè)人認為正常，校招本來(lái)就是大浪淘沙。”校招是大浪淘沙不錯，那是指校園的過(guò)程中，如果學(xué)生到企業(yè)來(lái)不能穩定下來(lái)，對企業(yè)的傷害是什么樣的：直接成本、機會(huì )成本、管理層對其培養時(shí)間成本……校招，如果從學(xué)生入職到滿(mǎn)一周年時(shí)的存活率低于60%，用人部門(mén)就會(huì )認為是在浪費他們的時(shí)間。如果用人部門(mén)一但有這種想，他們對新人的培養煩心就會(huì )大大地下降，責任當然也都會(huì )推動(dòng)人力資源部門(mén)，從而影響到老板的不滿(mǎn)意。
可是這位HR同行認為如此高的淘汰率是極正常的這本就是一個(gè)大問(wèn)題，各位先不說(shuō)用人部門(mén)滿(mǎn)意不滿(mǎn)意，招到這些人想必你也付出了不少?半年不到，留下來(lái)人學(xué)生還不到10%，你不覺(jué)得自己的勞動(dòng)成果沒(méi)有意義嗎?怎會(huì )認為是正常的呢?
這一錯，在錯在對機會(huì )成本的認知。因這一次的不成功，你想再在企業(yè)推行校園招聘基本上不可能了，各部門(mén)配合性的給了機會(huì )而你沒(méi)有做好，失去了大好的表現機會(huì )。
錯之三、內部培養體系沒(méi)能建立，大學(xué)生培養的系統工程是需要各部門(mén)負責配合并培養人才的。如果各部門(mén)負責人沒(méi)有意識到，或者是不知道應如何去系統對大學(xué)生進(jìn)行培養，你就是招再多的人來(lái)也沒(méi)有用。從案例中沒(méi)有看到這位HR是如何與用人部門(mén)負責人溝通如何去培養大學(xué)生的，更沒(méi)有看到具體的培養計劃與流程、標準。
這樣招來(lái)大學(xué)生之后，給他們的感覺(jué)是自身自滅，沒(méi)有明確的培養計劃與要求，任何有理想的大學(xué)生可能都無(wú)法在這樣的環(huán)境的呆下去。特別是當下畢業(yè)走向社會(huì )的大學(xué)生，基本上都是理想主義者，如果讓他們自生自滅的話(huà)，他們當然呆不下去。校園招聘項目，又怎能不以失敗而告終呢?
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