面對激烈的市場(chǎng)競爭，競爭雙方的力量對比往往十分微妙，它的對手往往看似強大無(wú)比，而它好像不堪一擊�？墒寝D眼間，局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時(shí)變換，而決定這一結果的正是雙方的領(lǐng)袖人物及管理團隊，這就是所謂的領(lǐng)導力。這離不開(kāi)人力資源管理的實(shí)施。以下是yjbys小編為您整理的強化領(lǐng)導作用的人力資源管理，希望能提供幫助。

　　一、強化領(lǐng)導作用及團隊合作。

　　1、引進(jìn)和培養卓越的領(lǐng)導者，構筑企業(yè)核心團隊并使它高效運轉。

　　( l) 正確選擇核心團隊成員。

　　這里最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，這樣才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1 + l >2”的效果。試想一下，如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其它很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理學(xué)著(zhù)名的 “木桶理論”所說(shuō)的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

　　( 2) 建立起信任關(guān)系。

　　正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個(gè)團隊怎么有可能進(jìn)行有效的合作? 怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊? 因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，應該在團隊內部營(yíng)造相互信任的氛圍。

　　( 3) 合理、有效利用沖突。

　　團隊雖然著(zhù)力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團隊上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的; 有些是建設性的，有些是破壞性的; 有些是認知層的，有些是情感上的; 有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績(jì)效。

　　2、靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。

　　就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分，只要對完成任務(wù)有好處，同時(shí)達到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成你自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格，進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。從國內外眾多領(lǐng)導者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導者應該根據實(shí)際情況，有的放矢地指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉換，才能充分發(fā)揮出卓越的領(lǐng)導力。

　　二、柔性管理。

　　1、團隊管理。

　　企業(yè)是一個(gè)相關(guān)專(zhuān)業(yè)互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著(zhù)重要的作用，而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵，應努力提高員工的合作意識、團隊精神，為設計人員提供輕松的工作環(huán)境。穩定的團隊，會(huì )對設計人員產(chǎn)生向心力，員工之間能彼此協(xié)調，良好的人際關(guān)系，能使設計人員感到愉悅，從而增加對工作的主動(dòng)性和積極性。

　　2、工作自主性。

　　員工的工作是知識的綜合運用，工作的自主性、決策權、行動(dòng)權對設計人員的工作態(tài)度、積極性有著(zhù)不可忽視的影響。針對員工的激勵，主要應側重工作的多樣性與工作的自主性。單調、重復的工作會(huì )降低員工工作的熱情，在工作安排時(shí)，盡量考慮工作的輪換交替，使工作內容豐富。管理者應強調對工作結果的監督，而對工作的過(guò)程，應賦予設計人員自主權，讓其按照自己的方式進(jìn)行設計工作。

　　3、彈性工作時(shí)間。

　　設計人員有別于其他技術(shù)人員的一個(gè)重要之處，就是設計人員的設計是一種創(chuàng )作，設計必然受到自然環(huán)境、實(shí)驗材料、技術(shù)、國家和地方的政策、規范、定額、指標等的限制。如果非要讓員工實(shí)行嚴格的坐班制，勢必影響和束縛他們的思維。因此，明智的管理者應該在工作時(shí)間上給設計人員更大的自由、更大的空間，讓設計人員盡情發(fā)揮。

　　三、有針對性的管理各類(lèi)人才。

　　1、科技型人才的管理。

　　( l) 核心能力的傳遞。

　　對某項技術(shù)、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。一個(gè)相對理性的企業(yè)家，除了激勵現有核心員工外，另一個(gè)重要的任務(wù)是不能讓某一個(gè)核心員工在較長(cháng)時(shí)間內擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權力，縮短核心能力集中在少數員工身上的期限，建立一個(gè)傳遞核心能力的平臺。一種有效的管理工具就是在組織內運用“文檔控制”： 每天對核心員工的工作流程、工作任務(wù)以文檔的方式記錄，并定期匯總存檔。當核心員工由于某種原因離開(kāi)企業(yè)時(shí)，其留下來(lái)的文檔可作為其他員工學(xué)習及研究的資料。