時(shí)代在發(fā)展，競爭在加劇，互聯(lián)網(wǎng)+來(lái)臨，除了給hr帶來(lái)了機遇，也讓hr的管理面臨了以下八大挑戰。

　　一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰

　　在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能干的人，又要構筑人才被挖角的防火墻(人才防護鏈)。

　　1、人才供應鏈打造的挑戰

　　招募部門(mén)專(zhuān)家化。傳統企業(yè)積極應用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行轉型升級、經(jīng)營(yíng)改造，最稀缺的人才是領(lǐng)軍的經(jīng)營(yíng)人才及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)人才，企業(yè)如何去搜索并識別那些最聰明、最能干、最有興趣的人，是人才招募部門(mén)面臨的核心命題。這對人才招募部門(mén)選人的能力、選人的技術(shù)、選人的標準提出了新的要求�，F在很多企業(yè)招募是全球人才招募，人力資源部門(mén)本身的專(zhuān)家化水平也是巨大挑戰。

　　跨界人才思維。過(guò)去用人才可能是基于行業(yè)、基于企業(yè)自身特點(diǎn)，到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是實(shí)體經(jīng)濟人才與虛擬經(jīng)濟人才的相互交融，企業(yè)要生產(chǎn)滿(mǎn)足消費者需求的好產(chǎn)品，需要不同領(lǐng)域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門(mén)，請了不少歷史學(xué)家、美學(xué)家、音樂(lè )家、設計專(zhuān)家，完全是跨界的人才組合。

　　粉絲人力資本。一個(gè)企業(yè)要將各方面所需要的人才都招到并擁有，不現實(shí)也難以實(shí)現，但可以通過(guò)積累粉絲人力資本，在企業(yè)的粉絲、產(chǎn)品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產(chǎn)品創(chuàng )新、創(chuàng )意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限于企業(yè)內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶(hù)，客戶(hù)就是員工。產(chǎn)品的迭代創(chuàng )新需要粉絲客戶(hù)參與，人力資本需要拓展到客戶(hù)，在客戶(hù)中尋找能粉絲，在與粉絲的互動(dòng)的過(guò)程中逼近消費者真正的需求。

　　人才潛能二次開(kāi)發(fā)。再就是，基于互聯(lián)網(wǎng)轉型以及產(chǎn)業(yè)轉型，需要對人才必須進(jìn)行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開(kāi)發(fā)、能力轉型與新領(lǐng)導力的發(fā)展，以及對增量人才進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)和評估。比如一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才到了傳統企業(yè)，不是簡(jiǎn)單地讓他去做電商，或者讓他簡(jiǎn)單地去做互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，實(shí)際上要對他的能力進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，更好地適應企業(yè)的要求。

　　2、人才防護鏈構筑的挑戰

　　傳統經(jīng)濟、實(shí)體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟在相互融合的過(guò)程中，企業(yè)必然面臨著(zhù)人才的競爭，企業(yè)如何來(lái)構筑人才被挖角的防火墻是另一重挑戰。要留住高素質(zhì)的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡(jiǎn)單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開(kāi)發(fā)人力資源流動(dòng)趨勢模型、同業(yè)競止以及簽訂一些互不挖角協(xié)議等等舉措去避免人才流失。企業(yè)不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。

　　二、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰

　　轉型不是一蹴而就，不可能說(shuō)改造就能輕而易舉實(shí)現，我們從理念、觀(guān)念、技術(shù)、業(yè)務(wù)體系的創(chuàng )新上，都需要進(jìn)行系統的變革。

　　1、面臨新角色的轉換與新定位

　　在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源部門(mén)到底扮演什么角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業(yè)人力資源管理新的課題。從整個(gè)人力資源管理的發(fā)展大趨勢來(lái)看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業(yè)務(wù)伙伴角色，走向專(zhuān)家中心與共享中心定位。

　　2、新趨勢：人力資源管理平臺化(三支柱模型)

　　目前國內的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊，都開(kāi)始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。

　　三支柱模型把人力資源管理分成三個(gè)部門(mén)，一個(gè)是人力資源專(zhuān)家中心(COE)，像現在華為專(zhuān)門(mén)有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標準、文化培養。第二個(gè)是人力資源共享平臺部(SSC)，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績(jì)效管理等。像騰訊已經(jīng)不再叫它人力資源平臺部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個(gè)分子公司，各個(gè)業(yè)務(wù)單元需要共享的一些人力資源的服務(wù)全部放到平臺部來(lái)進(jìn)行。第三個(gè)是人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)，主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個(gè)業(yè)務(wù)系統的需求，為各個(gè)業(yè)務(wù)系統提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個(gè)派出機構，提供人力資源的個(gè)性化的解決方案。所有這些變化，意味著(zhù)人力資源的組織結構發(fā)生了革命性的變革。

　　3、多數傳統企業(yè)難以滿(mǎn)足三支柱模型的條件

　　第一，專(zhuān)家型人才稀缺。三支柱模型構建是基于客戶(hù)的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業(yè)務(wù)驅動(dòng)。其應用適合于人才高度密集、人力資源管理水平高的企業(yè)，而中國絕大多數企業(yè)連人力資源的專(zhuān)業(yè)職能都沒(méi)有建立。你要搞人力資源專(zhuān)家中心，企業(yè)內部就要建立起專(zhuān)家權威，讓專(zhuān)家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業(yè)人力資源部門(mén)地位本身就很低，根本沒(méi)法參與企業(yè)決策，所設計出來(lái)的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專(zhuān)家型人才本身就很稀缺，所以，專(zhuān)家中心形同虛設。

　　第二，基于大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平臺共享服務(wù)中心是大數據人力資源管理，平臺需要實(shí)現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標準化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒(méi)有，更談不上什么大數據。但作為發(fā)展趨勢來(lái)講，未來(lái)人力資源要提高效率，還是要走上平臺化、共享化之路。

　　第三，HRBP專(zhuān)業(yè)能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)訓練的業(yè)務(wù)人員在做，沒(méi)有系統學(xué)過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)知識，沒(méi)有系統的理論和技術(shù)框架體系，導致HRBP沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個(gè)業(yè)務(wù)系統的時(shí)候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個(gè)問(wèn)題，就更別說(shuō)國內其它企業(yè)了。

　　4、三大系統面臨協(xié)同與閉環(huán)運營(yíng)的巨大挑戰

　　很多企業(yè)上了三支柱模型以后，依然面臨著(zhù)三個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同、閉合循環(huán)運營(yíng)的困境。

　　三支柱模型的核心是基于客戶(hù)價(jià)值，真正把人才當成客戶(hù)為他們提供的共享交互服務(wù)，上要對接戰略，為公司戰略服務(wù)，下要員工服務(wù)，為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù)。企業(yè)整個(gè)流程體系，必須基于內部客戶(hù)關(guān)系來(lái)構建人力資源的業(yè)務(wù)流程，而我們現在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，根本不是基于客戶(hù)價(jià)值來(lái)構建人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，使得三大系統之間不能實(shí)現有效協(xié)同與閉環(huán)運營(yíng)。