核心員工一般有三類(lèi)來(lái)源，一類(lèi)是與企業(yè)創(chuàng )業(yè)者一起打江山，掌握一定的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)機密的建廠(chǎng)元老;一類(lèi)是隨企業(yè)發(fā)展一起成長(cháng)，在企業(yè)內部晉升上來(lái)的精英員工;一類(lèi)是企業(yè)在不斷壯大過(guò)程中因為發(fā)展所需，付出高昂成本或挖或借來(lái)的高級優(yōu)秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結構和工作環(huán)境。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心員工會(huì )占到總人數的20%～30%，他們集中了企業(yè)80%～90%的技術(shù)和管理資源，創(chuàng )造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會(huì )更多、可能性更大，而且一旦跳槽，對企業(yè)造成的損失往往是難以估量的。因此，企業(yè)應明確自己的核心員工名單，并根據實(shí)際情況制定有針對性的培養和留人計劃。
比爾·蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果把我最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一家無(wú)足輕重的公司。”由此可見(jiàn)核心員工的重要作用。近年來(lái)，核心員工跳槽事件屢見(jiàn)不鮮。而且核心員工跳槽已經(jīng)成為企業(yè)管理的致命傷害，不僅嚴重影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和日常管理，更嚴重地破壞了企業(yè)的形象和商譽(yù)，造成的損害在短時(shí)間內很難彌補。
曾有人總結，追求自我價(jià)值的實(shí)現是核心員工的主要目標。他們來(lái)到企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，成就自己的事業(yè)，因此也就注定了這個(gè)群體的流動(dòng)性較高。
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，知識取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無(wú)法控制和擁有，因此雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動(dòng)轉變?yōu)橹R雇傭資本，企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿(mǎn)足其成就需求，他們會(huì )隨時(shí)離開(kāi)企業(yè)，并很快找到其他工作，而企業(yè)則會(huì )因此而付出很高的人才流動(dòng)成本，甚至會(huì )陷入困境。
那么HR如何留住企業(yè)的核心員工呢?
首先要增強員工的企業(yè)認同感
多數的企業(yè)并不會(huì )將信息與所有員工共享，因此很多基層員工和一線(xiàn)員工實(shí)際上并不了解關(guān)于企業(yè)真正有意義的信息，結果導致許多一線(xiàn)員工對企業(yè)究竟效益如何、自己能為企業(yè)做多大的貢獻、企業(yè)的發(fā)展前景等問(wèn)題并不清晰。這時(shí)候就應該讓核心員工更多地了解企業(yè)的運營(yíng)狀況和文化理念，增進(jìn)他們對企業(yè)客戶(hù)需求的認知和了解，以此來(lái)帶動(dòng)一線(xiàn)員工對企業(yè)的認同。
其次，建立健全的業(yè)績(jì)考核體系
如果沒(méi)有明確的、可量化的績(jì)效目標，核心員工對企業(yè)的貢獻將不能得到及時(shí)、準確的體現，這勢必會(huì )影響他們的工作熱情。因此企業(yè)必須要讓核心員工的付出與績(jì)效之間的聯(lián)系看得見(jiàn)、摸得著(zhù)，他們才更有工作的動(dòng)力。企業(yè)要為核心員工制定明晰的目標，并要對他們的日常工作進(jìn)行定期的考核。
第三，激勵制度必不可少
除了合理的薪酬制度外，企業(yè)還需制定長(cháng)期的激勵制度�，F代企業(yè)中的激勵制度通常包括內部晉升制度和期權激勵制度。內部晉升制度由來(lái)已久，既包括職位的晉升，也包括給予一些榮譽(yù)上的獎勵，使核心員工在企業(yè)中的地位有所上升或社會(huì )地位得以提高。一般來(lái)講，對核心人員往往是結合這兩種方法制定完善的晉升制度。期權激勵制度在科技類(lèi)的企業(yè)中運用得較為廣泛，我國該類(lèi)激勵制度的建立較晚，西方發(fā)達國家的期權激勵制度相對完善。期權激勵制度的實(shí)施方式多樣，一般來(lái)說(shuō)包括股票激勵、限制股票激勵和員工持股計劃等。
第四，核心員工絕大部分是管理層員工，一些企業(yè)為了招攬管理類(lèi)人才，往往許諾高薪待遇，等人真正到了企業(yè)再慢慢降低待遇或不兌現之前的承諾，一些企業(yè)老板甚至將此視為“用人妙招”。然而這樣的企業(yè)往往潛伏著(zhù)巨大的風(fēng)險，假如管理類(lèi)的員工真正成為了企業(yè)的主力軍，一旦識破企業(yè)的真正意圖，帶來(lái)的損失將是巨大的。作為企業(yè)方，這種招聘時(shí)的投機心理要不得。