HR管理需控制的五大維度，投控型企業(yè)的控制，一般而言，首先是把人力資源線(xiàn)管好。
具體來(lái)講，集團對子公司在人力資源管理條線(xiàn)上應該控制五個(gè)東西。
第一，人事脈絡(luò )，人事布局。子公司的整個(gè)人事脈絡(luò )是怎么樣的，布局是怎么樣的;子公司的董監高怎么安排;董監高，哪些過(guò)幾年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司;集團的上掛下派，輪崗機制怎么構成;如何形成一個(gè)有效的制衡;老中青怎么搭配等等，這些都是人事脈絡(luò )。
第二，上級黨委，董事會(huì )決議的落實(shí)程度。母公司的黨委董事會(huì )形成決議了以后，是通過(guò)董監高去落實(shí)，還是通過(guò)紀檢監察去落實(shí)。普遍來(lái)開(kāi)，現在投控型企業(yè)的審計體系差，審計部門(mén)落實(shí)事項，檢查事項，倒逼機制能力較差，這已經(jīng)成為投控型企業(yè)管理不下去的一個(gè)結癥。
第三，子公司在中微觀(guān)操作上，對母公司決議的落實(shí)深度。子公司的經(jīng)理層是怎么任用的，它的權限是怎么設計的。有很多集團層面的人說(shuō)，子公司經(jīng)理層不聽(tīng)話(huà)，我把他拿下，這是最沒(méi)本事的做法。一拿下，好幾年時(shí)間浪費了，你再派個(gè)經(jīng)理層上去，還得再練幾年手。有個(gè)大隊的書(shū)記說(shuō)得好，鄉民啊，地方選我吧，我的確是貪污了一點(diǎn)，但是我也貪污得差不多了，今后我就可以廉政愛(ài)民了，你們再新選上來(lái)一個(gè)比較窮的，他還得從貪污做起，所以人民群眾一想，最后還真的把他選上了。因此大家一定要記得，如果把子公司的一把手直接換掉，看著(zhù)好像是很聰明的做法。子公司不聽(tīng)我的，我就把他拿下。但是進(jìn)一步想想看，花了多少精力，一個(gè)總經(jīng)理放在那里，他要犯多少錯，犯錯就是交學(xué)費，交學(xué)費就是人力資本的提高，這個(gè)本身就放在那里。所以你們今后千萬(wàn)不要不經(jīng)思考地干這種事，派上一個(gè)人，不行把他拿下這種事。一定一開(kāi)始上去，設置副總和他之間的制衡，母公司派出的董事和他的制衡，使總經(jīng)理沒(méi)法犯錯誤。
有些母公司職能部門(mén)對子公司總經(jīng)理的干預，一開(kāi)始就放在那里，寧可先讓他做得委屈一點(diǎn)，慢慢他的能力表達出來(lái)了以后，再對他賦予一點(diǎn)的權利空間。所以說(shuō)到底，就是不要給人做惡的空間。一個(gè)人只要給他足夠的權利空間，他的變壞只是遲早的事，所以干脆一開(kāi)始就不要給他這個(gè)空間，而要一直讓他委曲求全、忍辱負重地跳舞。
要去子公司，什么總經(jīng)理認為他是一把手，要對所有事負責，人財物、產(chǎn)供銷(xiāo)全部要抓在手里，這種文化要把它打掉。要在公司里推行雇傭文化。我們給黨打工，首先是母公司給國資委打工，然后是子公司給母公司打工，孫公司給子公司打工。層層負責，層層委托，建立雇傭觀(guān)念。不再出現什么一把手文化，什么主人翁文化，一旦出現這種就打掉，一定要有這個(gè)意識。
第四，子公司長(cháng)期歸屬感的建設。母公司一定要讓子公司明白，你是我的人。海爾集團就曾把一個(gè)最牛的電冰箱事業(yè)部的負責人拿下馬，就是因為此人在續任競聘的時(shí)候，嘴里老說(shuō)，我們電冰箱事業(yè)部，一句話(huà)都不提海爾集團。張瑞敏就說(shuō)你心里沒(méi)有海爾集團，今天心里沒(méi)有，明天就害海爾集團，所以你不配當事業(yè)部負責人，就把他拿下了。在海爾混到一個(gè)事業(yè)部總裁容易嗎，就是嘴上沒(méi)講海爾集團就把他拿下了。其實(shí)不是因為口頭禪或口頭表達真的，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的這種文化或言論，明天母公司就會(huì )弱化。所以對子公司長(cháng)期歸屬感的建設特別重要，集團層面一定要重視起來(lái)。
第五，通過(guò)操縱或安排重要崗位的任命，從而對決策產(chǎn)生倒逼機制。這就是人事和人力資源管理線(xiàn)。黨委會(huì )或董事會(huì )的研究任重而道遠，別以為隨便研究一下就完了，很多大一點(diǎn)的集團都成立了人才研究院，但也別以為是研究人力資源開(kāi)發(fā)技術(shù)，而是在研究這些人事布局，人事安排。比如很多企業(yè)組織部就是干這個(gè)事的。有很多人認為組織部主要是管干部。胡說(shuō)八道，組織部就是研究干部管理背后的規律、方法和手段，而不是具體的干部管理本身。