企業(yè)為了追求利潤和可持續發(fā)展，并購已成為國內外企業(yè)發(fā)展采用的重要手段。從世界各國的眾多并購實(shí)踐來(lái)看，雖然企業(yè)并購的數量和規模不斷上升，但并購成功的企業(yè)卻為數不多。調查顯示，有66%并購后的企業(yè)未能實(shí)現并購前期望的價(jià)值，導致失敗的主要原因在于并購后的整合，在并購過(guò)程中，許多企業(yè)一般都關(guān)注財務(wù)結構與規劃、并購后的商機與獲利率等，往往忽視了人力資源戰略的重要性。企業(yè)并購人力資源整合是指當一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營(yíng)控制權之后進(jìn)行的人員的系統性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰略組織營(yíng)運。企業(yè)并購人力資源整合策略服務(wù)于企業(yè)并購戰略和各業(yè)務(wù)戰略，在并購中支撐各業(yè)務(wù)戰略的實(shí)現，是并購企業(yè)整合策略的重要組成部分。事實(shí)上，并購涉及的不僅是控制硬件資產(chǎn)、市場(chǎng)、技術(shù)與人、資金，還有組織結構調整、管理風(fēng)格差異、員工期望與文化融合。因此，并購交易的完成并不代表并購的成功，反而是更沉重管理任務(wù)的開(kāi)始，甚至可以說(shuō)并購后的人力資源管理整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。一般來(lái)說(shuō), 并購后的人力資源管理整合策略主要有以下幾個(gè)方面:
一、明確人力資源管理角色
要使并購達到預期的效果，人力資源管理需要扮演一個(gè)非常重要的角色，雖然CEO與財務(wù)部門(mén)可能是主導合并案的主角，但并購后必須有一個(gè)部門(mén)在管理改變方面負起巨大的責任，妥善的安排、部署，使并購過(guò)程平順。人力資源部門(mén)在企業(yè)并購時(shí)，應扮演一個(gè)指導者的角色，向員工解釋合并的理由，以澄清預期和說(shuō)明當前最重要的事。高層管理者必須與員工建立關(guān)系，人力資源部門(mén)則必須幫助主管規劃處理人事問(wèn)題。人力資源管理人員在這個(gè)過(guò)程中往往能有效避免組織在轉換過(guò)程中可能造成的負面影響。
二、裁員策略以及留住優(yōu)秀人才
企業(yè)在并購后，在具體裁員過(guò)程中的管理工作和留任員工的工作效益之間，有著(zhù)密切的關(guān)系。只有當留下來(lái)的員工依然信任和忠于企業(yè)，保持高度的積極性時(shí)，裁員后企業(yè)的效益才可能提高。因此，在裁員之前，管理者必須先思考有無(wú)替代裁員的方案，比如像安排公司內其它工作、利用改變薪酬措施等。若必須裁員，公司要告訴員工裁員的原因和選裁對象的標準。在確定裁減對象時(shí)要做到公平透明，并應努力幫助被裁掉的員工，如公司契約解除時(shí)的福利、獎勵提早退休、提供再培訓機會(huì )等。
要留住優(yōu)秀人才需要注意：并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。如果并購企業(yè)重視人才和人力資源管理，目標企業(yè)人才將會(huì )感覺(jué)到繼續發(fā)展的機會(huì )，從而愿意留任。很多企業(yè)在并購后，都會(huì )通過(guò)與目標企業(yè)人才直接溝通，保留其職位，讓員工了解公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向，并有效地消除員工心里的疑慮，從而既實(shí)現了平滑過(guò)渡又留住了關(guān)鍵人才;還要制定實(shí)質(zhì)的員工激勵措施，如加薪、員工認股。人才留任激勵措施，在收購協(xié)商中一直是并購雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。
有四種獎酬形態(tài)在并購中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和績(jì)效反饋，而其中工作保障是最重要的因素。
三、并購的溝通
并購整合過(guò)程中溝通的完善與否對組織目標的完成和員工態(tài)度的影響很大。并購還處在規劃階段的時(shí)候，一般而言，企業(yè)并購屬于機密行為，僅由公司高層核心人員知曉，消息曝光往往在簽約之后。對于后知的公司員工而言，將產(chǎn)生沖擊和不安。員工會(huì )試圖尋找信息來(lái)減少不確定，這個(gè)時(shí)候往往是溝通最需要的時(shí)候。有關(guān)部門(mén)對人事經(jīng)理的調查發(fā)現，在溝通方面，大部分公司都同意當知道與員工相關(guān)的信息時(shí)，應盡快與員工溝通，并提供正確的信息。并購前就應先建立整合的策略，在合理的范圍下，提供員工有關(guān)人力資源管理的信息，使其了解可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過(guò)此尷尬期。在溝通內容方面，著(zhù)重在公司并購的理由、福利改變、工作保障、工作流程改變等。并購后的溝通也非常重要，在溝通前，公司必須了解：?jiǎn)T工為了什么在這公司工作?錢(qián)或其它因素使員工產(chǎn)生忠誠性?人員間有何派系，其沖突性如何?對內部人員的特性能了解，才能整合并取得認同感，同時(shí)還能了解公司營(yíng)運上可能的問(wèn)題，采取必要的補救措施。與并購前溝通工作著(zhù)重在工作保障和福利上不同的是，并購繼續進(jìn)行時(shí)溝通議題則應轉向未來(lái)。
四、快速行動(dòng)完成整合過(guò)程
如果被收購企業(yè)的組織結構在交易完成后如果不能迅速明確，權限不明、責任不清會(huì )在部門(mén)之間、雇員之間造成不少摩擦和沖突，還會(huì )大量分散管理層的精力，但他們無(wú)法專(zhuān)心致志于并購后的整合。同時(shí)，長(cháng)期存在角色模糊感的員工，對工作的滿(mǎn)意度和工作努力水平會(huì )降低，他們的工作績(jì)效也會(huì )隨之下降。并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的最根本原因。因此，并購完成后盡快明確每個(gè)員工在新企業(yè)中的角色、責任和工作關(guān)系是緩解員工心理壓力的一項最基本的工作[2]。
五、整合新的企業(yè)文化
一個(gè)好的企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購的企業(yè)來(lái)說(shuō)，原有的企業(yè)文化不會(huì )因為被并購而立即消失，它將會(huì )在較長(cháng)時(shí)期內影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購中企業(yè)文化整合可能是最難的一個(gè)環(huán)節。并購企業(yè)不能急于求成，立即把并購企業(yè)的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。例如，日本石橋(普利斯通)輪胎并購美周火石輪胎就是一個(gè)文化整合失敗的典型例子。日本公司把自己的管理方法(品質(zhì)管制、報告系統)強制用在新組建的公司中，無(wú)視美日文化之間的差異性，最終導致了兩敗俱傷的悲劇。
新的企業(yè)文化的整合應注意：明確并購是方式、手段;考慮雙方企業(yè)的文化背景差異;文化整合要有耐心;杜絕以自我為中心的文化整合模式;明白文化整合的關(guān)鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠奪型)。
在此前提下，企業(yè)通過(guò)定期舉辦情況通報會(huì )或采取其它溝通方式，讓員工知道企業(yè)的愿景、使命與價(jià)值觀(guān);通過(guò)介紹新的領(lǐng)導團體，舉辦企業(yè)研討會(huì )等，使員工全方位參與企業(yè)活動(dòng)，增強新團隊的向心力，促進(jìn)上下級之間、同事之間的相互了解、信任，讓員工在不知不覺(jué)中融人到新的企業(yè)文化中。