一、首度人力資源規劃在實(shí)踐中怎么開(kāi)展?

　　絕大多數企業(yè)一開(kāi)始是沒(méi)有人力資源規劃的，只有發(fā)展到一定規�；蛘呷耸铝鞒坛霈F問(wèn)題的時(shí)候，才會(huì )想到應該開(kāi)展人力資源規劃。首次人力資源規劃的開(kāi)展，往往是一個(gè)反復論證的結果：

　　第一步、考察現狀。如果把企業(yè)現有的人力資源工作項目和人力資源現狀全部羅列到一張紙上，我們就可以大致看出企業(yè)現有的人力資源工作開(kāi)展狀況。

　　一般情況下，沒(méi)有人力資源規劃的企業(yè)，人力資源工作主要在做招聘和檔案管理。即使有接觸其他模塊，也是閑散的，臨時(shí)性的，沒(méi)有形成常規工作。

　　充分考察現狀、掌握實(shí)際人力資源需求，我們才能知道企業(yè)人力資源管理缺什么，需要補什么，需要調整什么。然后才能根據實(shí)際情況和公司高層對人力資源規劃者的授權，制作時(shí)間進(jìn)度預估表。也就是什么時(shí)間完成哪部分規劃以及什么時(shí)間驗收結果的問(wèn)題。比如招聘總額有多少，什么時(shí)間段內完成哪些崗位。

　　第二步、了解企業(yè)發(fā)展規劃。前期的人力資源規劃是以企業(yè)發(fā)展規劃為前提的，是圍繞業(yè)務(wù)運營(yíng)需求而開(kāi)展的。所以，我們需要向相關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導了解企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)程，從公司年報、企業(yè)高層那里獲得公司發(fā)展規劃的方向和人力資源需求傾向。值得一提的是，很有可能這個(gè)規劃未必成文，卻在潛規則狀態(tài)運轉，需要我們花時(shí)間精力去發(fā)現和參悟�；蛘哒f(shuō)，人力資源規劃是為企業(yè)發(fā)展規劃服務(wù)的，人員分配、資源分配都要圍繞業(yè)務(wù)重點(diǎn)傾斜。

　　第三步、組織結構梳理。如果公司此前有組織結構，那么只需要做一些微調，使組織結構更合理，更符合現實(shí)就行了。如果之前沒(méi)有組織結構，就需要分析公司現有崗位和人員配備情況，劃分出大致的基層、中層、高層層級和管理、技術(shù)等不同的匯報線(xiàn)。組織結構需要反復和公司分管副總商討，直到確定下來(lái)可以作為一個(gè)參考版本使用，至少短期內不會(huì )出現巨大變化。組織結構可以幫助員工更快找到部門(mén)定位和自我定位，也方便部門(mén)間開(kāi)展分工合作，實(shí)現企業(yè)內部有序化管控。

　　第四步、崗位說(shuō)明書(shū)整理。如果說(shuō)組織結果是把現有的人員分類(lèi)，崗位說(shuō)明書(shū)就是把現有的人員封裝。每個(gè)人都可以明確直到自己需要做什么，應該做到什么程度。值得一提的是，崗位說(shuō)明書(shū)不要急于求成，寧可先做一個(gè)粗糙的試運行版本，操作一段時(shí)間，調整一段時(shí)間，再操作一段時(shí)間，然后定稿。封裝完畢，企業(yè)內部就形成了固有的工作流程和大致的人員配備比例，有利于其他人力資源規劃工作的開(kāi)展和具體人力資源模塊的實(shí)施。

　　第五步、人力資源模塊搭建。做完以上準備工作，那么就可以開(kāi)始搭建基本的人力資源模塊了。根據企業(yè)實(shí)際發(fā)展程度和人力資源需求，按照緊急、重要、必要、需要的程度，逐步落實(shí)各個(gè)模塊工作。這個(gè)過(guò)程中，負責規劃人員最好不要出現離職斷檔，否則就會(huì )前功盡棄。一旦雛形出來(lái)，那么就需要堅持，使它進(jìn)入良性循環(huán)，實(shí)現流程化、制度化管理。值得一提的時(shí)候，一開(kāi)始著(zhù)手人力資源模塊搭建，會(huì )手忙腳亂，總覺(jué)得各個(gè)模塊缺一不可，或者密不可分，公司高層又催促不斷，這就尤其考驗規劃人的冷靜沉著(zhù)，一件一件去辦，心急吃不了熱豆腐。建議招聘要配合員工關(guān)系做，薪酬要配合績(jì)效做，培訓可以單獨做，但是新員工培訓要提前做。

　　第六步、評估、再實(shí)施。人力資源模塊搭建完畢，配備了必要的人員以后，就進(jìn)入人力資源規劃的評估階段。是運行一段時(shí)間后，看一下效果，對需要調整的部分進(jìn)行調整，調整完后再實(shí)施。實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準。整個(gè)評估和實(shí)施的過(guò)程，人力資源部門(mén)要和各部門(mén)保持密切聯(lián)系，定期和不定期開(kāi)展正式或非正式的溝通交流會(huì )議。進(jìn)入再實(shí)施環(huán)節，基本上就進(jìn)入了人力資源規劃的正常階段。也就有了我們所謂的長(cháng)期規劃、中期規劃和短期規劃，以及具體的量化數據了。

　　二、人力資源規劃和其他模塊的運行有什么關(guān)系?

　　經(jīng)過(guò)首度人力資源規劃的調整，企業(yè)人力資源發(fā)展基本上已經(jīng)步入軌道。接下來(lái)的人力資源規劃工作，就會(huì )越做越細，和每一個(gè)模塊的運轉密切相關(guān)了。

　　幾乎我們所做的每一件關(guān)于人力資源的工作，都應該是從人力資源規劃中來(lái)的。

　　公司對招聘經(jīng)費的劃撥、對績(jì)效考核的重視、對培訓團隊的建設投入、對企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造，都是因為一份良好的人力資源規劃給了高層以信心。

　　合理的人力資源規劃，可以幫助各大模塊獲得充分授權，可以協(xié)調各部門(mén)人力資源需求平衡，可以促進(jìn)人力資源發(fā)展支撐公司長(cháng)遠發(fā)展的功能實(shí)現。

　　最常見(jiàn)的就是我們的年度工作計劃，這就是短期人力資源規劃的體現。在年度工作計劃里，每一個(gè)模塊都圍繞總綱領(lǐng)開(kāi)展計劃工作，以人力資源各項指標為年度任務(wù)達成的基準。如果我們的年度計劃有說(shuō)服力，值得信任，那么相信接下來(lái)一年各個(gè)模塊工作的開(kāi)展，都會(huì )得到充分的資源和授權。

　　綜上所述：當我們的人力資源工作開(kāi)展不順利的時(shí)候，不妨從人力資源規劃的角度思考一下，是不是到了調整的時(shí)候。