說(shuō)起薪酬設計，大家都會(huì )想到要先做崗位評價(jià)。崗位評價(jià)有很多方法，如排序法、分類(lèi)法、因素比較法、要素計點(diǎn)評分法等，還有外企常用的海氏評估法、美世評估法等。這么多評價(jià)方法，中小企業(yè)HR又該如何選用呢?

　　首先HR要了解，什么是崗位評價(jià)?其實(shí)崗位評價(jià)從字面理解就是對職位本身所具有特性進(jìn)行評價(jià)，用來(lái)確定公司內部的職位與職位之間的相對價(jià)值的過(guò)程，說(shuō)白點(diǎn)就是以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎，按照一定的判斷標準，從工作任務(wù)、工作責任等方面出發(fā)，給職位的相對價(jià)值進(jìn)行衡量，做什么事情，拿多少錢(qián)。

　　因此，筆者認為，對于崗位評價(jià)要注意兩點(diǎn)，一點(diǎn)是因為是對“職位”進(jìn)行評估，不會(huì )涉及到職位任職人員的考察，所以在職位評估的時(shí)候，評估參與人員不能由于在平時(shí)的工作接觸中的喜歡或者厭惡或者“關(guān)系”帶著(zhù)有色眼鏡進(jìn)行評價(jià)，否則就是名不副實(shí)的空架子;

　　而另一點(diǎn)則是相對性，指的是職位評價(jià)之間產(chǎn)生的結果是職位之間的相對的價(jià)值，不是絕對的價(jià)值，根據相對的價(jià)值來(lái)確定不同職位之間的合理薪酬差異。

　　很多時(shí)候，員工不患貧而患不公。在進(jìn)行崗位評價(jià)時(shí)，員工往往會(huì )互相比較，如果公平性較低，則會(huì )引導員工都趨向于評價(jià)較高的崗位或者造成評價(jià)較低的崗位的人員流失。當然，有時(shí)企業(yè)為了增強某些崗位的就業(yè)人數，也會(huì )利用這種引導性的評價(jià)手段。同時(shí)，崗位評價(jià)也離不開(kāi)一定的外部競爭性，一般為了便于操作，都是以當地的平均水平作為一個(gè)固定的參照。

　　因此，HR首先要明確企業(yè)的參考條件，主要的參考因素有企業(yè)的性質(zhì)、規模人數、地區水平、行業(yè)、國家政策、企業(yè)實(shí)力、人員結構等。這些因素在接下來(lái)的評估過(guò)程中有著(zhù)很強的影響和指導作用。

　　其次，要選擇企業(yè)的評估方法，對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，評估的方法并不一定嚴格按照排序法、分類(lèi)法、因素比較法等執行，可以綜合選擇。對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般建議采取“分類(lèi)排序法”，這是將分類(lèi)法與排序法進(jìn)行結合的一種綜合評估的方法，能夠更加客觀(guān)、精確的進(jìn)行崗位評價(jià)，適合崗位數量不是很多、很復雜的中小企業(yè)。

　　第三，有人覺(jué)得，既然工作變多了，那崗位評價(jià)應該設置的更加仔細，對于工作內容的考核應該更仔細，但我覺(jué)得，中小企業(yè)的崗位評價(jià)除了工作職責、內容之外，更應該著(zhù)重員工的學(xué)習能力、與人相處能力、獨擋一面的能力評價(jià)，因為分工的粗放，使得溝通交流配合變得更加重要，如何融洽的與人相處和工作，對于工作績(jì)效的影響力不容小覷。

　　薪酬體系體現外部、內部與個(gè)人公平，外部公平實(shí)現員工的穩定與吸引人才，由薪酬調查實(shí)現;內部公平實(shí)現員工積極性，體現崗位的供獻度，由價(jià)值評估實(shí)現;個(gè)人公平是個(gè)人動(dòng)力的保障，由浮動(dòng)工資合理的績(jì)效來(lái)實(shí)現�？傊�，開(kāi)展企業(yè)的崗位評價(jià)，必須堅持合情(具有人性化制度)和合理(規范化的管理)兩原則，這樣才能有效地進(jìn)行，才能取得實(shí)效。