“史上最嚴厲調控”政策已歷時(shí)一年半有余。大多數的業(yè)內專(zhuān)家和房地產(chǎn)企業(yè)對未來(lái)的市場(chǎng)走勢已取得了難得的共識：調控政策依然會(huì )延續“高壓”態(tài)勢，市場(chǎng)環(huán)境和競爭格局已發(fā)生根本性變化。
調控政策對HR工作的影響
房企洗牌潮的日益逼近，無(wú)疑對其人力資源產(chǎn)生了直接影響，主要表現為以下方面：
第一，企業(yè)人事變動(dòng)愈發(fā)頻繁。不僅是中層及以下人員，總裁、董事等高管人員離職的也越來(lái)越多。例如龍湖、SOHO中國、浙江廣廈等都發(fā)生了高管人員變動(dòng)，碧桂園、金地集團甚至更換了總裁。
第二，企業(yè)創(chuàng )始人交權或隱退，推行兩權分離的企業(yè)越來(lái)越多。王石、任志強、馮侖、潘石屹、吳亞軍等人，有的開(kāi)始淡出地產(chǎn)圈，有的已不再參與公司的日常經(jīng)營(yíng)管理工作。
第三，受業(yè)績(jì)增速減緩影響，有些地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始裁員。在二手房市場(chǎng)，中介企業(yè)裁并、倒閉潮已經(jīng)出現，待就業(yè)大軍或將出現，而未被裁員者的薪酬也幾乎處于滯漲狀態(tài)。
因此，現在的房地產(chǎn)人力資源狀況可謂暗流涌動(dòng)。如何優(yōu)化核心團隊，如何建立中高層人員的梯隊建設機制及中長(cháng)期的激勵機制，是企業(yè)應盡早要做的事。
高層人事變動(dòng)的真正原因
多年來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)規模及業(yè)績(jì)的快速增長(cháng)在很大程度上掩蓋了它們在戰略和內部管理上的問(wèn)題。當下房企要做的正是戰略轉型，苦練“內功”，即給自己“補課”。
如何補課?首先要對地產(chǎn)行業(yè)房企內部人力資源現象有一個(gè)更高層次的本質(zhì)認識。
以近兩年來(lái)部分房企高管人員離職為例，從輿情監測情況看，迄今為止，幾乎所有的報道都把高層人事變動(dòng)的原因指向了市場(chǎng)壓力。
誠然，這輪市場(chǎng)調控幾乎打亂了所有房企的發(fā)展步伐，使得融資、銷(xiāo)售壓力驟然增加。分析上市房企的三季報表發(fā)現，近90%的企業(yè)沒(méi)有完成預期銷(xiāo)售目標。另?yè)m德咨詢(xún)對房企運營(yíng)管理機制的了解，絕大多數企業(yè)在年初都與高管人員和各一線(xiàn)公司負責人簽定“年度目標責任書(shū)”，并實(shí)行季度和半年度考核。在目標幾乎無(wú)望完成的情況下，高管迫于壓力主動(dòng)辭職，或者企業(yè)責令辭職，都是順理成章的事。公開(kāi)的說(shuō)法就是“正常的人事變動(dòng)”。
但是，把高層人事變動(dòng)的原因完全指向“市場(chǎng)壓力”，顯然過(guò)于表面化或以偏概全。此外，包括上市企業(yè)在內的大中型房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎都把銷(xiāo)售目標下達給一線(xiàn)公司(城市公司或項目公司)，并具體由一些公司主管領(lǐng)導直接負責。如果因銷(xiāo)售壓力而解聘相關(guān)責任人的話(huà)，要解聘的也是一線(xiàn)公司負責人或主管領(lǐng)導，而不是本部高層人員。否則，既不合情理，又與組織原則相悖。因此，最可能的原因是戰略規劃調整和理念不統一。
“被調整”是一種戰略行為
樓市調整后，許多房企正在進(jìn)行戰略的轉型或調整。萬(wàn)科開(kāi)始介入商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，綠城開(kāi)始推行代建模式，都是一線(xiàn)企業(yè)調整戰略的典型案例。
毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)發(fā)展戰略調整必然帶來(lái)人力資源戰略規劃的轉機。作為具體職能戰略和業(yè)務(wù)戰略實(shí)施的高管，“被調整”是一種戰略行為，而不是因一時(shí)一事的“壓力所致”。
大凡房企的高層管理人員，特別是總裁、董事或是元老級人物、歷史功臣，他們的存在對企業(yè)發(fā)展而言并不總是利大于弊。一方面，他們可能占位多年，已缺乏學(xué)習和奮進(jìn)的激情，跟不上企業(yè)發(fā)展速度，或者倚老賣(mài)老，或者早有單干的想法，這既不利于他者的成長(cháng)，也不利于企業(yè)內部競爭和激勵氛圍的營(yíng)造。另一方面，董事長(cháng)可能也存在領(lǐng)導力差、獨斷專(zhuān)行、剛愎自用等缺點(diǎn)，不被其它高管人員所認可。
以上兩方面在很多房企中存在，久而久之，董事長(cháng)與其他高管之間在領(lǐng)導風(fēng)格、理念、價(jià)值觀(guān)上的“鴻溝”會(huì )越來(lái)越大。“因個(gè)人原因辭職”是遲早的事，關(guān)鍵看時(shí)機，比如說(shuō)戰略調整時(shí)。“因壓力所致”只不過(guò)是表面上的托辭或誘因罷了。
房企如何應對人事變動(dòng)是一件值得思考和學(xué)習的事情，它體現的是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念和能力。這從“房企HR管理的十大必知問(wèn)題”(見(jiàn)副欄)便可洞見(jiàn)一二。常識也告訴我們，越復雜的事情，越要簡(jiǎn)單化處理。
在率先實(shí)現千億銷(xiāo)售目標后，萬(wàn)科總裁郁亮就曾說(shuō)過(guò)，過(guò)去千億發(fā)展歷程中最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題。萬(wàn)科尚且如此，何況其他企業(yè)。在尋求企業(yè)戰略轉型的同時(shí)，做好人力資源規劃，并勇于顛覆傳統的人力資源管理思維，或許將迎來(lái)房企HR工作的新轉機。
房企HR管理的十大必知問(wèn)題
問(wèn)題1：HR到底有多重要?
對于房地產(chǎn)企業(yè)，土地、資金、產(chǎn)品、流程、人等都是基本要素，那么各要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾?
這個(gè)問(wèn)題你不能拋給人力資源服務(wù)機構和專(zhuān)家，因為他們肯定說(shuō)“第一”。就像你沒(méi)必要問(wèn)營(yíng)銷(xiāo)機構“策劃是否重要”一樣。簡(jiǎn)單而言，資金和人才是企業(yè)最基本的要素。房企在不同發(fā)展階段，甚至管理者在不同心情的情況下，對HR的重要性排序也未必一致。
如果一定要給各個(gè)要素排序，通常認為，資金、土地、產(chǎn)品、流程、企業(yè)領(lǐng)導人等都比人力資源(團隊)重要。僅就企業(yè)領(lǐng)導人的作用來(lái)說(shuō)，“有什么樣的領(lǐng)導人就有什么樣的企業(yè)”。所以，既然人力資源可以通過(guò)招或挖“買(mǎi)”來(lái)，那就說(shuō)明其重要性并非想象的那么大。
當然，沒(méi)有它肯定不行。“要想成為一流的企業(yè)，企業(yè)必須要有一流的團隊”，這正是對人力資源重要性的恰當描述。
問(wèn)題2：HR部門(mén)的組織屬性是什么?
事實(shí)上，很多房企并沒(méi)有把HR部門(mén)放在重要位置。有的是將HR工作歸入綜合管理部門(mén)或辦公室(部門(mén)職能通常包括行政、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)文化、信息化建設等)，而財務(wù)、采購、工程、營(yíng)銷(xiāo)等都有專(zhuān)設部門(mén);有的還將HR工作交由財務(wù)部經(jīng)理代管。
不過(guò)，也有房企將HR部門(mén)置于一流部門(mén)的突出位置，甚至還將“人力資源部”拔高為“人力資本部”、“本體建設部”等�；蛟S，有些領(lǐng)導人、HR總監或經(jīng)理認為HR部門(mén)十分重要，是因為他們把HR部的部門(mén)職能放大了，例如把本屬于董事會(huì )的事都交給HR部門(mén)，所以總是沒(méi)有規劃出臺。