目前很多國外知名公司的人力資源部，已經(jīng)成為企業(yè)的共享服務(wù)中心(SSC)，專(zhuān)家中心(COE)和業(yè)務(wù)合作伙伴(BP)。而在大多數外資企業(yè)已設立了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“HRBP”)這一職位的大趨勢下，越來(lái)越多的本土企業(yè)也開(kāi)始嘗試設立HRBP職位。
其實(shí)，HRBP并不是新概念，早在上世紀90年代初，就被惠普應用于其管理實(shí)踐之中，且成效顯著(zhù)�？抵淋娫凇禜R轉型突破：跳出專(zhuān)業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴》中，對惠普的HRBP實(shí)踐進(jìn)行了描述，指出時(shí)任惠普人力資源總監的皮特·彼得森，就被要求將其麾下的人力資源團隊打造成為惠普內部其他部門(mén)的業(yè)務(wù)伙伴，特別要像營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)那樣建立“客戶(hù)為上”意識，即人力資源團隊要以營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)意識指導本部門(mén)工作，要為組織中包括CEO在內的各級管理者和員工提供服務(wù)。
為實(shí)現這一目標，惠普確定了人力資源部門(mén)四類(lèi)最重要的客戶(hù)需求，即“有效的經(jīng)營(yíng)和人力資源戰略”、“組織效率”、“人力資源流程效率”和“員工敬業(yè)度”。針對以上四類(lèi)客戶(hù)需求，人力資源部門(mén)進(jìn)行了明確角色和職責劃分，除了“人力資源流程效率”的責任幾乎全由人力資源部負責之外，在其他幾項工作中，人力資源部都將自己確定為輔助和支持的角色。有人擔心這樣的角色定位會(huì )降低人力資源部在組織中的地位，削弱人力資源部在企業(yè)中的作用——這顯然是杞人憂(yōu)天�；萜展綡R團隊的成功實(shí)踐告訴我們，“樹(shù)立客戶(hù)意識，界定客戶(hù)需求，明確協(xié)助者的角色定位”是提高人力資源管理效能的基礎。
HRBP要扮演哪些角色
當前，中國企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭，不確定性和復雜性程度越來(lái)越高，這都促使企業(yè)人力資源部門(mén)工作職能發(fā)生轉變——由以事務(wù)管理為中心向支持組織戰略轉變，戰略伙伴的角色日漸突出。在中智剛剛發(fā)布的《2013白皮書(shū)》中，對本土企業(yè)HRBP實(shí)踐及對企業(yè)提升人力資源管理效能提出了很多有價(jià)值的參考。筆者認為，HRBP應在企業(yè)中應扮演好以下四種角色。
戰略伙伴(Strategic Partner)。戰略伙伴這一角色是HRBP的終極目標。作為戰略伙伴，人力資源管理者擔負的任務(wù)有很多，如洞察組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并據此對人力資源戰略進(jìn)行及時(shí)調整;通過(guò)對企業(yè)人力資源的選拔和培訓等實(shí)踐，培養企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導者;根據企業(yè)的發(fā)展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關(guān)鍵指標;設計適應企業(yè)新的業(yè)務(wù)需要的人員配備戰略，以及促進(jìn)人力資源效能提高的組織架構;從員工的角度出發(fā)，分析公司內部人才發(fā)展的需求，并依據組織戰略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據等。
戰略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預測以及管理未來(lái)的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。
運營(yíng)經(jīng)理(Operations Manager)。運營(yíng)經(jīng)理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望實(shí)現的目標。運營(yíng)經(jīng)理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時(shí)評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門(mén)的工作步調保持一致。
緊急事件處理者(Emergency Responder)。緊急事件處理者是當前眾多本土企業(yè)HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。
“救火隊員”的角色，要求HR能夠及時(shí)應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門(mén)經(jīng)理和員工提出的問(wèn)題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
員工仲裁者(Employee Mediator)。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業(yè)HR的常態(tài)。扮演這個(gè)角色，意味著(zhù)HR能夠調解源自企業(yè)內部各個(gè)層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過(guò)人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責。
HRBP需要具備哪些素質(zhì)
研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點(diǎn)主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述HR問(wèn)題、善于結合HR專(zhuān)業(yè)知識與業(yè)務(wù)知識來(lái)發(fā)現并解決企業(yè)內部問(wèn)題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jì)效等。
HR之所以能夠成為成功的戰略伙伴，主要依賴(lài)于個(gè)人因素、崗位設計以及HR組織架構和預算。事實(shí)上，前兩項所占的影響比重最大，而個(gè)人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗、動(dòng)機和受教育程度等。
HRBP的每一種角色都需要相應的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力(具體見(jiàn)圖1)。
提升勝任力的五大挑戰
挑戰一：提升專(zhuān)業(yè)知識。成為一個(gè)有效的戰略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經(jīng)驗，而動(dòng)機和教育背景的作用最少。也就是說(shuō)，是否具有豐富的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識并非HRBP成功的關(guān)鍵因素。然而現實(shí)中，“缺乏人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識”往往成為HR最致命的短板，并已經(jīng)成為制約HR體現自身價(jià)值的主要障礙。
盡管具有專(zhuān)業(yè)知識并不會(huì )出現增量效應，可是缺乏專(zhuān)業(yè)知識，則會(huì )產(chǎn)生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進(jìn)，也將影響HRBP作用的發(fā)揮。因此，注重提升HR的人力資源專(zhuān)業(yè)知識是基礎中的基礎，不容忽視。
挑戰二：增強商業(yè)意識。不少企業(yè)在人力資源管理的轉型過(guò)程中，會(huì )從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調精干人員組建HRBP團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業(yè)務(wù)把控能力方面的欠缺。
許多企業(yè)認為，HR專(zhuān)業(yè)知識相對于其他業(yè)務(wù)能力更容易獲得與培養，從業(yè)務(wù)部門(mén)選拔HRBP團隊可以通過(guò)短期培訓掌握HR專(zhuān)業(yè)知識，再加上對業(yè)務(wù)的了解以及敏銳度，這個(gè)團隊就能夠迅速進(jìn)入HRBP的角色。事實(shí)也證明，不少企業(yè)的HR高管并不都是人力資源專(zhuān)業(yè)科班出身，有的甚至沒(méi)有任何相關(guān)工作經(jīng)驗。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營(yíng)銷(xiāo)意識，為組織提供更具戰略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專(zhuān)業(yè)出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點(diǎn)與競爭者的優(yōu)勢，并積極從商業(yè)知識方面提升自己的勝任力。 與其他業(yè)務(wù)部門(mén)出身的HR相比，人力資源管理專(zhuān)業(yè)出身的HR在人力資源專(zhuān)業(yè)知識方面具有比較優(yōu)勢。但在企業(yè)中，真正體現HRBP戰略?xún)r(jià)值的并不是人力資源專(zhuān)業(yè)基礎，而是其是否具備“商業(yè)意識”，即能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力。HRBP在具有戰略上的超前意識的同時(shí)，更應該優(yōu)化企業(yè)內部的工作流程，用更貼近業(yè)務(wù)部門(mén)思維的方式解決人力資源管理中的種種問(wèn)題。