20XX年公司績(jì)效管理工作在以往基礎上進(jìn)行了完善和創(chuàng )新，進(jìn)一步豐富了績(jì)效管理體系，理順了績(jì)效管理的各項流程，全面促進(jìn)了績(jì)效管理水平提升，有力地推動(dòng)了公司各項經(jīng)營(yíng)目標的達成以及管理水平的提高。同時(shí)，在實(shí)際工作中，績(jì)效管理工作也存在很多局限性，如績(jì)效的牽引和激勵作用沒(méi)有很好體現和發(fā)揮，為進(jìn)一步完善和健全公司的績(jì)效管理體系，特對公司現行的績(jì)效管理工作進(jìn)行一次全面診斷，同時(shí)對201Y年績(jì)效管理工作進(jìn)行系統規劃。
一、20XX年績(jì)效管理工作問(wèn)題概述
(一)較多單位對目前績(jì)效管理工作存在抱怨和質(zhì)疑
這些抱怨和質(zhì)疑諸如指標設置不科學(xué)、目標值設定不合理、權重分配不相關(guān)、數據來(lái)源不匹配、強制分布不靈活、系數調整不規范、考核維度不實(shí)際等問(wèn)題。表現最為突出的就是績(jì)效系數的強制分布和系數調整問(wèn)題，他們認為績(jì)效系數強制分布規定的太死板、不靈活，對于人數較少的部門(mén)進(jìn)行績(jì)效系數強制分布不夠合理，存在績(jì)效系數小于1.0的系數由部門(mén)內成員輪流承擔的現象。而且，系數調整人數或范圍比例沒(méi)有明確的規定，調整系數時(shí)往往調整的人數/范圍比例、幅度比較大，很難控制制度要求的系數正態(tài)分布范圍。
由于這些問(wèn)題地存在，使得有些經(jīng)理與職員對績(jì)效考核開(kāi)始抱著(zhù)無(wú)所謂的消極心態(tài)，逐漸淡化了對績(jì)效考核的管理意識。如指標設置不科學(xué)(該考核的指標沒(méi)有考核，不該考核的指標卻要考核)，目標值設定不合理(目標值設置過(guò)高或過(guò)低)、他們認為考核沒(méi)有真正達到考核的目的，考核的內容要么與他們的工作無(wú)關(guān)、要么就是目標無(wú)法達到或者數據提供的不夠合理等。
(二)績(jì)效考核的牽引作用和激勵性不強，缺乏中長(cháng)期的激勵作用
有相當一部分人(包括一些部門(mén)經(jīng)理)認為績(jì)效考核就是計算他們當月的績(jì)效工資，績(jì)效工資就那么點(diǎn)，最多能得1.2的系數，最少也能得0.8的系數，反正每月獎金也多不了多少錢(qián)，也扣不了多少錢(qián)，使得他們對績(jì)效考核沒(méi)有引起足夠重視，甚至有人質(zhì)疑我們的績(jì)效考核是否有意義，是否值得我們這樣花費精力去開(kāi)展這項工作。
而且，績(jì)效結果用于計算當月績(jì)效工作僅僅是績(jì)效考核的一個(gè)短期激勵，并且這種激勵效果不強，由于目前績(jì)效工資的基數偏低，績(jì)效系數的調整幅度區分不大(績(jì)效系數幅度0.8-1.2)，績(jì)效工資的獎罰幅度不大，使得這種激勵作用效果不明顯，沒(méi)有真正調動(dòng)大家的工作積極性，讓大家能夠主動(dòng)去提高工作效率和業(yè)績(jì)。
二、20XX年績(jì)效管理體系問(wèn)題診斷
公司目前績(jì)效管理體系出現的以上問(wèn)題都是一些可以看得見(jiàn)的表象問(wèn)題，還有一些看不見(jiàn)的、更深層次的、決定這些問(wèn)題根源的本質(zhì)問(wèn)題，還需要我們更加深入的理解與分析公司的績(jì)效管理體系，要從目前的績(jì)效管理體系中跳出來(lái)，站在一個(gè)全新的角度來(lái)重新審視和分析，這樣才能對公司績(jì)效管理體系存在的問(wèn)題看得更加清楚、更加透徹。
因此，我們首先就要明確績(jì)效管理的本質(zhì)，績(jì)效管理是公司實(shí)現戰略目標的一種有效工具，不斷激勵員工提高工作效率和績(jì)效，持續提升員工的綜合素質(zhì)和能力，保障公司的戰略目標能夠高質(zhì)高效得完成，從而提升公司的整體業(yè)績(jì)水平。
(一)總監級團隊協(xié)助考核模式診斷
總監級團隊協(xié)助考核采用內部客戶(hù)評價(jià)的方式進(jìn)行，通過(guò)近一年的考核，發(fā)現存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、考核形式固化，缺乏靈活性
目前總監級團隊協(xié)助考核采用統一的表格，評價(jià)維度相同，內容也一致，未根據各單位實(shí)際情況有針對性地制定評價(jià)內容，因此有較多單位反映評價(jià)維度不符合該單位的現狀。
2、等級之間分數固定，不能客觀(guān)反映真實(shí)情況
總監級團隊協(xié)助考核共分為5個(gè)等級，最高分為25分，最低分為5分，每個(gè)等級對應的是一個(gè)固定的分數，而非一個(gè)區間，因此導致各單位不能客觀(guān)真實(shí)地進(jìn)行評價(jià)，造成考核結果過(guò)于主觀(guān)，未真正反映實(shí)際情況。
3、評價(jià)單位提出的需改善內容未得到落實(shí)
每月的考核中，評價(jià)單位都會(huì )向被評價(jià)單位提出本月需重點(diǎn)改善的內容，5-9月份，評價(jià)單位對被評價(jià)單位共提出91條(含重復內容)需改善的內容，但此內容并沒(méi)有真正得到落實(shí)、改善，被評價(jià)單位也未出具改善方案或具體措施。
(二)部門(mén)級(經(jīng)理級)績(jì)效考核模式診斷
20XX年對部門(mén)級績(jì)效考核采用了兩種績(jì)效考核方式，一種是針對職能中心各部門(mén)的考核，采用“KPI考核+關(guān)鍵任務(wù)考核”考核方式，另一種是針對分公司/配件廠(chǎng)各部門(mén)的考核，采用“KPI考核+周邊績(jì)效考核”考核方式，下面對這三個(gè)考核項目進(jìn)行診斷分析：
1、KPI考核項目
(1)職能中心非月度指標偏多
整個(gè)職能中心目前有329條指標(含重復指標，下同)，其中月度指標148條，季度指標150條，半年度指標11條，年度指標20條。其中非月度指標就有182條，占整體的55.32%，因職能中心KPI整體達成情況較好，個(gè)別非月度指標較多的部門(mén)基本上每月部門(mén)分數都無(wú)法超過(guò)100分，整個(gè)中心部門(mén)經(jīng)理分數排序，非月度指標較多的經(jīng)理得分經(jīng)常排最后一位。
(2)數據統計方式與KPI責任狀定義不一致
在每月的績(jì)效數據稽查時(shí)，均會(huì )發(fā)現少數的考核指標的數據統計方式與其定義不一致的現象。糾其原因，有的是因為數據提供部門(mén)嫌考核指標定義繁瑣，自行簡(jiǎn)化數據統計方式;有的是因為指標定義本身不清晰，導致數據提供部門(mén)理解錯誤。雖然每次稽查發(fā)現此類(lèi)問(wèn)題均會(huì )責令其改正，但這種現象一直未杜絕。