不可否認一點(diǎn)，現在很多民企在獵尋HR高管(CHO/HRVP)時(shí)，往往過(guò)多看重候選人的背景，比如是否有500強跨國公司經(jīng)歷等等，沒(méi)有這個(gè)“光環(huán)”背景的候選人通常很吃虧。但據我觀(guān)察，有“光環(huán)”的候選人，未必就是一個(gè)合格的CHO。
也許，他們在500強公司有豐富的HR職能經(jīng)驗，對各種HR工具、方法、流程、體系如數家珍、駕輕就熟;職業(yè)化程度很高，公私分明;為人親和、正直，不僅對同事友善也關(guān)注下屬的發(fā)展......
但是，有這些就夠了嗎?
我曾經(jīng)和一個(gè)民企老板聊過(guò)關(guān)于HRD和CHO的區別，這個(gè)老板認為HRD只是個(gè)職能專(zhuān)家，而CHO則是合伙人或事業(yè)伙伴。
這個(gè)說(shuō)法既樸實(shí)又深刻!既然是“合伙人或事業(yè)伙伴”，那么CHO的一些基本素質(zhì)就應該和老板相似。我回顧了一下這些年遇到的這么多的民企CHO/HRVP(年薪基本在100-200萬(wàn)之間，不含股票)，好像確實(shí)不少人其實(shí)都還只是處在HRD的階段。根據我的觀(guān)察，作為“合伙人或事業(yè)伙伴”，CHO應該具備但又普遍缺失至少三項素質(zhì)：經(jīng)營(yíng)意識、戰略思維、激情。
經(jīng)營(yíng)意識
先明確一下什么是“經(jīng)營(yíng)”?著(zhù)名管理學(xué)家陳春花教授曾提到過(guò)“經(jīng)營(yíng)”和“管理”的區別：經(jīng)營(yíng)是選擇對的事情做，管理是把事情做對。所以經(jīng)營(yíng)是指涉及市場(chǎng)、客戶(hù)、行業(yè)、環(huán)境、投資的問(wèn)題，而管理是指涉及制度、人才、激勵的問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō)，經(jīng)營(yíng)關(guān)乎企業(yè)生存和盈虧，管理關(guān)乎效率和成本。
我們可以用陳教授上述的說(shuō)法來(lái)觀(guān)察CHO們的經(jīng)營(yíng)意識，看看他們是不是在關(guān)注市場(chǎng)、客戶(hù)、行業(yè)或企業(yè)的盈虧和商業(yè)模式基礎上去設計各種制度、流程、體系。這點(diǎn)其實(shí)不難評估，只要看他在進(jìn)行人力資源工作規劃或提供各種解決方案時(shí)是從什么角度開(kāi)始談起就能識別出來(lái)，比如是從公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中存在的問(wèn)題和機會(huì )出發(fā)，還是從職能體系建設的角度出發(fā)?
大多數的民企老板主要關(guān)注四點(diǎn)：收入、成本、規模、資源。當然，不同發(fā)展階段可能側重點(diǎn)不同。CHO應該時(shí)刻與老板的關(guān)注點(diǎn)同步，多思考如何從“人”的角度支持公司增加收入、開(kāi)疆拓土，并且花錢(qián)時(shí)多看投入產(chǎn)出比等等。有一句話(huà)是CHO千萬(wàn)不能說(shuō)的——“我真不知老板是怎么想的”。如果作為公司最高級別的HR管理者，你連老板在想什么、要做什么、要達到什么樣的效果或目的都不知道，你怎么可能有效的開(kāi)展HR工作呢?
有一次我和一個(gè)民企老板聊天，他說(shuō)他的CHO是從業(yè)務(wù)部門(mén)調過(guò)來(lái)的，這能確保CHO的思維模式更多是從業(yè)務(wù)角度或經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，并且能夠聽(tīng)得懂自己關(guān)于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的想法和思路。至于一些HR的專(zhuān)業(yè)知識，學(xué)起來(lái)總是很快的，更何況還有一幫專(zhuān)業(yè)的總監們在下面幫他。
關(guān)于這一點(diǎn)，美國南加州大學(xué)曾在2000年時(shí)做過(guò)一個(gè)調研，發(fā)現大約有1/4的大企業(yè)的HR高管是沒(méi)有任何HR工作經(jīng)驗的。企業(yè)之所以這樣做，是因為這些人“會(huì )使企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)變得更加具有戰略性”。在我們熟知的一些優(yōu)秀公司中，GE前CHO比爾·康納狄曾擔任過(guò)事業(yè)部總經(jīng)理;寶潔前CHO理查德·安東尼曾做過(guò)25年供應鏈管理工作。
我們不去糾結是否必須要有業(yè)務(wù)經(jīng)驗才能做好CHO，但好的CHO必須要有經(jīng)營(yíng)意識。
戰略思維
去年，我們在對公司的中高層管理人員(所有一級部門(mén)負責人，包括BU的總經(jīng)理和職能部門(mén)的高級總監)進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，發(fā)現大家普遍缺失的一個(gè)領(lǐng)導力素質(zhì)項就是“戰略思維”。究其原因，主要是因為很多BU的總經(jīng)理都是從原來(lái)的某個(gè)部門(mén)負責人的崗位晉升上來(lái)的，之前更多只是執行角色，老板讓干嘛就干嘛，自己不用太主動(dòng)去思考很多戰略層面的問(wèn)題。職能部門(mén)的負責人就更不用說(shuō)了。但隨著(zhù)公司的快速發(fā)展，很多中層管理者被紛紛提拔上來(lái)，從執行者變?yōu)橐粋�(gè)BU或職能體系的負責人，不得不去主動(dòng)對業(yè)務(wù)進(jìn)行戰略規劃。這個(gè)時(shí)候，戰略思維的缺失問(wèn)題一下就突顯出來(lái)了。
不得不承認，在各個(gè)公司的所有的職能部門(mén)中，HR的戰略思維能力可能是相對被詬病最多的。
在日常工作中，CHO的戰略思維至少應該體現在三個(gè)方面：
前瞻性：戰略思維是立足現實(shí)面向未來(lái)的決策，能夠對事物的長(cháng)遠發(fā)展方向和趨勢做出預測，而不能只顧眼前的短期問(wèn)題。CHO能否根據對市場(chǎng)變化或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷和預測來(lái)提前對公司的組織架構或人才進(jìn)行相應的布局?還是說(shuō)天天忙著(zhù)四處救火?
全局性：要從大局、從宏觀(guān)和整體(空間/時(shí)間)考慮問(wèn)題，不要僅僅局限于一地一域的狹隘利益。不少CHO過(guò)于關(guān)注細節，頭痛醫頭腳痛醫腳;或者業(yè)務(wù)部門(mén)要求什么就臨時(shí)去做什么，而不加分析和從全局思考;另外，對于很多有一定規模的公司而言，其實(shí)有很多信息、物資、人力等有價(jià)值的資源散落在各個(gè)角落不為人知，從而造成各種浪費和低效，CHO完全有條件俯覽全局，并根據需要進(jìn)行合理配置。
重點(diǎn)性：在復雜的全局中識別出起到關(guān)鍵的決定性作用的重點(diǎn)，并且能夠“化繁為簡(jiǎn)”，將復雜的觀(guān)點(diǎn)、信息或情況簡(jiǎn)單化、清晰化。不少CHO卻是面面俱到、眉毛胡子一把抓�？墒�，任何公司的資源都是有限的，怎能經(jīng)得起你到處撒胡椒面呢?我曾旁聽(tīng)過(guò)一個(gè)CHO做年度工作規劃報告，雖然只給她半小時(shí)的匯報時(shí)間，但她卻準備了50多頁(yè)的PPT，把HR職能的所有模塊都介紹了一遍。說(shuō)到一半多就被CEO“無(wú)奈(qing)”的打斷了，CEO問(wèn)她，你究竟想說(shuō)什么?當時(shí)我就簡(jiǎn)直了~
邁克爾·波特在定義“什么是戰略”時(shí)，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：獨特的定位、明確的取舍、各項運營(yíng)活動(dòng)之間的配稱(chēng)性。這對CHO在規劃和實(shí)施人才戰略時(shí)會(huì )很有啟發(fā)。
獨特的定位：我們都說(shuō)企業(yè)想贏(yíng)得競爭，必要要有獨特的定位�？墒�，我們的CHO制定的人才戰略和其它公司的人才戰略有什么與眾不同之處嗎?是不是都在模仿“最佳實(shí)踐”?同質(zhì)化的人才戰略能支撐差異化的公司戰略嗎?
明確的取舍：取(選擇做什么)，很難;舍(選擇不做什么)，更難。這與人性中的貪婪和恐懼密切相關(guān)。所以，很多CHO什么都想做，結果是什么都沒(méi)做好。沒(méi)有“舍”，哪有“得”?
各項活動(dòng)的配稱(chēng)性：簡(jiǎn)單說(shuō)就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)自各項運營(yíng)活動(dòng)形成的整體系統。我們常說(shuō)的“華為你學(xué)不會(huì )”其實(shí)就有這個(gè)意思。我們就算能拿到華為所有的管理體系文檔，也不可能成為第二個(gè)華為。因為我們不可能真正了解華為的HR、研發(fā)、市場(chǎng)、財經(jīng)等體系之間是如何高效協(xié)作的，同時(shí)華為多年沉淀下來(lái)的文化價(jià)值觀(guān)也不可能抄得來(lái)。