引導語(yǔ)：作為企業(yè)的HR，當老板遇到難題與困惑時(shí)，我們如何才能讀懂？有該如何解決呢？
一、30年管理經(jīng)驗的總結
在談到HR理解老板的期望，我從兩個(gè)層次的金三角來(lái)總結自己30年經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗。
第一層次：變革金三角，由定位、戰略和能力組成。主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰。
1、定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對未來(lái)世界的洞察力。
2、戰略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。
3、能力：有關(guān)如何將戰略落地、執行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰略受制于企業(yè)能力;
反過(guò)來(lái)企業(yè)戰略定位也決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，讓經(jīng)營(yíng)者糾結的典型問(wèn)題，但人力絕對是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。
第二層次的金三角：組織能力的金三角由人才、文化和管理構成。在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰。
1、首先是人才：我們都理解團隊是創(chuàng )業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的不同階段需要不同能力、不同數量的人才。
2、再次是管理：包括組織架構、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。
3、再次是文化：價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，是團結團隊、創(chuàng )造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。
因此，我一直認為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰略的地位。在我過(guò)去的工作經(jīng)歷中，不管是擔任哪家公司的一把手、HR總監，以及擔負企業(yè)大學(xué)職能的團隊，例如惠普公司商學(xué)院，一直是我核心團隊的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據最多的時(shí)間。
二、民企對HR專(zhuān)業(yè)能力要求
正如中國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，對HR專(zhuān)業(yè)能力的要求，也是階段性發(fā)展：
第一階段，解決HR管理制度的問(wèn)題;
第二階段，解決人才需求及人才發(fā)展的問(wèn)題;
第三階段，解決企業(yè)文化建設的問(wèn)題;
第四階段，解決企業(yè)在人才市場(chǎng)品牌及見(jiàn)證力的問(wèn)題。
我對HR部門(mén)的期望一直是圍繞這四個(gè)價(jià)值展開(kāi)，但我所經(jīng)歷的、接觸的企業(yè)，都認為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難，甚至比營(yíng)銷(xiāo)總監、生產(chǎn)總監、財務(wù)總監都困難。
大部分HRD都只具備第一階段的能力，而大部分的經(jīng)營(yíng)者都不具備HR專(zhuān)業(yè)的背景，企業(yè)一把手和HRD的溝通非常困難。我業(yè)余時(shí)間擔任企業(yè)顧問(wèn)，其中一項任務(wù)就是擔任企業(yè)一把手和HR的翻譯官角色。
三、HRD需要的兩個(gè)能力
因此HRD的挑戰巨大，除了全面的HR專(zhuān)業(yè)能力外，還需要：
1、善于分解企業(yè)的分解戰略、制定配套的人力資源戰略
2、對內具有強大的溝通能力，能夠影響全公司的成員。
我想進(jìn)一步探討HR在人才發(fā)展及管理模式中所扮演的角色。我在與企業(yè)家交流的過(guò)程中，可以感受到他們對人才發(fā)展成效的疑惑，不知道如何評估，不知道如何對結果具體的定性和定量。
但如果能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的觀(guān)點(diǎn)來(lái)思考人才發(fā)展戰略，焦點(diǎn)就比較清晰。經(jīng)營(yíng)企業(yè)固然復雜，歸結到底，還是落在結果和過(guò)程上。結果是實(shí)際成效與計劃目標、 期望目標的差距;過(guò)程是采取的手段是否被企業(yè)認可， 是否具有創(chuàng )新、是否高效、是否符合社會(huì )及法律的規范等。
四、引HR如何去制定人才發(fā)展戰略
人才發(fā)展戰略應該服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所關(guān)注的兩個(gè)要素：目標和行為。因此，HR在制定人才發(fā)展戰略以及在溝通人才發(fā)展成效時(shí)，應該關(guān)注與上面兩個(gè)要素的核心，即目標和行為。
1、首先評估企業(yè)的大目標、培養對象的部門(mén)目標以及個(gè)人目標。充分理解在完成目標的前提下，人才方面有哪些缺口，是數量的問(wèn)題，還是能力的問(wèn)題。能力素質(zhì)模型有可取之處，但主要的問(wèn)題是它是靜態(tài)和固化的，而目標是動(dòng)態(tài)的，而且是跟隨戰略變化而調整。
能力素質(zhì)模型職能解決與職能相關(guān)的基礎問(wèn)題，不適合解決與目標相關(guān)的能力問(wèn)題，而這恰巧是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者關(guān)注的。企業(yè)人才發(fā)展戰略和資源一定要聚焦在完成相關(guān)目標的人力上和人才數量上。
2、其次是行為，特別是管理干部的行為。領(lǐng)導者展現其能力會(huì )通過(guò)多種途徑：例如賦予部屬具有挑戰性的目標、顯示對部屬的信任、支持部屬、激勵部屬等。我們希望領(lǐng)導者能夠展現諸如此類(lèi)領(lǐng)導行為，同時(shí)他們也是睿智、有遠見(jiàn)、有靈感、有熱情、公正而且自信，但我們只有通過(guò)對領(lǐng)導者行為的觀(guān)察和體驗才能識別出這些人的特質(zhì)。
當領(lǐng)導者成功采取這些行動(dòng)并由此帶來(lái)良好的結果時(shí)，我們才會(huì )認為這些領(lǐng)導者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必須協(xié)助公司制定各級關(guān)鍵行為準則并且設計固化期望行為的體系。
看到與目標相關(guān)的成果，看到與關(guān)鍵行為準則的一致性，就是評價(jià)人才培養成效最直觀(guān)的方式。HR如果能掌握目標和行為的要素，應該更能夠體現HR在人才培養方面的貢獻以及影響力。以上是人才發(fā)展有關(guān)的看法。
五、HR管理模式的基本看法
接下來(lái)，我想提出HR管理模式有關(guān)的看法。管理模式的設計應該與企業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)。我將企業(yè)的發(fā)展總結為四個(gè)階段：
1、創(chuàng )業(yè)階段。挑戰：生存。特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調整糾偏和商業(yè)模式不確定，團隊成員不穩定是正常的。
這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰;彈性靈活面對各種不確定性;協(xié)助團隊成員適應老板的領(lǐng)導風(fēng)格。
2、運作階段。挑戰：快速發(fā)展。特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規�？焖贁U大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速復制以及被證明的能力。除了持續面對招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規范HR制度，例如薪酬、績(jì)效、員工入職體系等，讓組織在穩定中快速發(fā)展。
在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問(wèn)題，由于人員數量增加，溝通成效、創(chuàng )業(yè)精神容易被稀釋?zhuān)蓡T背景多元化，對管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。
3、組織階段。挑戰：建立組織的核心競爭力，保證企業(yè)穩定長(cháng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(cháng)青。這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉變?yōu)閳F隊的作用，由事件驅動(dòng)的管理模式轉變?yōu)閼鹇阅繕思坝媱濖寗?dòng)的管理模式。老板文化更要轉變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強化。
此時(shí)HR總監要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系;需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設及人才品牌建設。
4、變革階段。沒(méi)有永恒的商業(yè)模式，也沒(méi)有永恒的競爭力，只有持續變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理。例如互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益;改革開(kāi)放帶來(lái)很多機會(huì )，但也持續推升人力資源成本和競爭壓力;全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存。
這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀(guān)的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。
阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)詣?dòng)脫穎而出。