案例一、C先生的難題
A校和B校是南京市兩所規模相當的高等專(zhuān)科學(xué)校。2000年隨著(zhù)全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。
在一年多的融合過(guò)程中，學(xué)院經(jīng)過(guò)一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門(mén)或減或撤，系部專(zhuān)業(yè)對口結合等等，實(shí)現了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。
隨著(zhù)各機構、部門(mén)劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實(shí)工作的新任院人事處處長(cháng)C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過(guò)程中沒(méi)有出現大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。
然而，剛輕松了沒(méi)兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。
按理說(shuō)，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來(lái)A校實(shí)行的是教育系統事業(yè)單位工資體系，而B(niǎo)校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭�？偟恼f(shuō)來(lái)：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B(niǎo)校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說(shuō)，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(cháng)期適應了本校的標準，合并以后到底以誰(shuí)為準呢?
面對這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問(wèn)題，C處長(cháng)真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì )使本來(lái)就人才流失嚴重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊?那位說(shuō)了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì )給你那么多錢(qián)呢?
新學(xué)期馬上就要開(kāi)始了，各部門(mén)都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統一的話(huà)，面對著(zhù)同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢?能干得好嗎?
C處長(cháng)把他的困境反映給校長(cháng)，希望校長(cháng)給個(gè)指示，可校長(cháng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著(zhù)辦。面對著(zhù)這樣一個(gè)兩難的問(wèn)題，C處長(cháng)真是一籌莫展了。
問(wèn)題：你認為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系?
1、 做好同等規模、同地區學(xué)校薪資調查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調整前的基礎信息收集工作。
2、 對在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權重。
3、 邀請人力資源管理專(zhuān)家，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實(shí)際情況的薪資體系。
4、 薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權重的原則。
案例二、人事處長(cháng)的困惑
A公司是一家六十年代建廠(chǎng)，年產(chǎn)120萬(wàn)噸鋼材，擁有3萬(wàn)名職工的老國營(yíng)大型企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)顯著(zhù)提高，職工收入明顯增加。但隨著(zhù)中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著(zhù)降低成本的巨大壓力，公司高層根據分析論證認為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數降至2.5萬(wàn)人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買(mǎi)斷、提前退休等措施。
經(jīng)過(guò)第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結中發(fā)現公司減員成績(jì)顯著(zhù)，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門(mén)，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績(jì)感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結會(huì )上，人事處長(cháng)卻受到了各生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理的責難。會(huì )上公司總經(jīng)理認為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門(mén)經(jīng)理找出原因。
生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：第一季度從我部門(mén)離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動(dòng)要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過(guò)買(mǎi)斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來(lái)，本來(lái)以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒(méi)想到自己賣(mài)力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒(méi)區別，真沒(méi)勁。離職的工程師說(shuō)：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒(méi)有走，不該走的全走了。我手里現在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報告，你說(shuō)我批還是不批。
技術(shù)部經(jīng)理也反映說(shuō)自己部里大學(xué)生流失嚴重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習的機會(huì )，對前途沒(méi)有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開(kāi)發(fā)適應市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負責。 市場(chǎng)部經(jīng)理抱怨：市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員無(wú)論業(yè)績(jì)多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員工作沒(méi)有積極性。 對此，公司經(jīng)理要求人事部門(mén)經(jīng)理作出書(shū)面解釋?zhuān)⒅贫ǔ鲇行У拇胧?/p>
1) 事前沒(méi)有和各部門(mén)經(jīng)理溝通，沒(méi)有列出裁員的核心名單
2) 缺乏制定科學(xué)公正的績(jì)效指標水平
措施 1)與各部門(mén)溝通，列出不能裁員的核心名單
2)制定相應薪酬指標，降低人工成本
3)進(jìn)行工作分析，制定工作崗位說(shuō)明書(shū)
4)后續工作：可送員工進(jìn)行相應培訓，提高工資，對在職員工進(jìn)行績(jì)效管理
5)對新進(jìn)大學(xué)生進(jìn)行科學(xué)管理，可給他們一個(gè)工作試用期
案例三、戴維·舒斯特的獎勵
戴維·舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過(guò)短期培訓后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。這家銀行設有三個(gè)貸款辦。 第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時(shí)第一批招聘來(lái)的。這7位貸款員對戴維的到來(lái)都很歡迎，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規范準則等問(wèn)題。 戴維對銀行的工資制度以及群體的規范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標”的情況。