新一代全球性品牌正在崛起。以前，全球化就像位于世界各個(gè)角落的星巴克。但是，由于國際性企業(yè)能夠增強和穩定脆弱的經(jīng)濟市場(chǎng)，所以全球性品牌不再被視為統治一切的妖魔鬼怪。
Forrester Research研究公司的Steve Noble呼吁各公司“創(chuàng )建一個(gè)自適應的全球性組織”，應對經(jīng)濟衰退后的壓力。全球化看來(lái)又再次回到會(huì )議議程中。
可口可樂(lè )公司(Coca-Cola)似乎注意到，撤銷(xiāo)其英國本地營(yíng)銷(xiāo)總監這一職位有利于實(shí)施更具區域性的策略�？ǚ蚬�(Kraft)迅速模仿這一舉動(dòng)，其將撤銷(xiāo)英國營(yíng)銷(xiāo)官這一職位，并聲稱(chēng)這將使其策略更集中于歐洲。
就尋求加入全球性品牌新貴行列的品牌而言，各公司需要考慮五大策略。這些策略涉及創(chuàng )建強大而統一的品牌文化、無(wú)國界營(yíng)銷(xiāo)、內部品牌中心、新的“全球本地化(glocal)”結構以及與消費者一起創(chuàng )造。
以下這五大策略，能夠幫助各公司擁抱全球化的新商務(wù)。
策略一：建立強大統一的品牌文化
在過(guò)去，剛性的公司結構是全球性品牌的重要元素。本地營(yíng)銷(xiāo)官負責制定其自己的品牌策略。
然而近年來(lái)，建立一個(gè)世界各地顧客都熟悉的強大而統一的品牌文化，已經(jīng)成為當務(wù)之急。Publicis Modem公司的首席策略官Tony Effik解釋道：“一個(gè)品牌只需要向世界展示單一的形象、單一的理念。”
語(yǔ)言咨詢(xún)機構The Writer的創(chuàng )意總監Neil Taylor認為，數字渠道的興起，將品牌的重心從結構轉移到文化上。他指出：“由于社交媒體和病毒式營(yíng)銷(xiāo)的出現，品牌不再走老路，即以指揮控制的方式管理品牌。品牌反映文化，比品牌反映指導方針更為重要。已經(jīng)取得成功的品牌都擁有強大的文化內涵。”
他補充道，語(yǔ)言是確保品牌文化統一的重要元素。例如，Innocent Drinks是成功在各個(gè)市場(chǎng)中保持鮮明特色的音調的公司。“Innocent Drinks用法語(yǔ)讀起來(lái)跟用英語(yǔ)一樣好玩有趣。這體現出相同的個(gè)性。”
策略二：無(wú)國界營(yíng)銷(xiāo)
隨著(zhù)數字平臺日益豐富，各公司再也不可能在不同的國家實(shí)行不同的品牌策略，而是被迫采取更統一的營(yíng)銷(xiāo)方式。
Publicis Modem公司的Tony Effik解釋道，營(yíng)銷(xiāo)官需要重新思考“全球本地化”這一術(shù)語(yǔ)。他指出，Theodore Levitt教授的口號“Think global, act local(全球化思維，本地化行動(dòng))”在數字化年代無(wú)法發(fā)揮和以前一樣的作用。“我們需要改變全球活動(dòng)的進(jìn)行方式，因為數字的世界不受?chē)缦拗�，尤其是現在有了社交媒體。我們發(fā)現，隨著(zhù)內容跨越國界，品牌故事也在國際上傳播出去。”
DDB英國公司的董事長(cháng)兼首席執行官Stephen Woodford警告道，不采用無(wú)國界方法的品牌會(huì )面臨日益邊緣化的風(fēng)險。“與以前相比，現在的人們更少注意到國際邊界。數字渠道屬于無(wú)國界媒介，因此在此類(lèi)媒體上經(jīng)營(yíng)的品牌會(huì )更具滲透性，并會(huì )成為世界的一部分。如果你對耐克、阿迪達斯、可口可樂(lè )和麥當勞等品牌進(jìn)行了解，會(huì )發(fā)現它們無(wú)處不在，它們擁有本地優(yōu)勢和身份，但又具有跨市場(chǎng)的一致性。”
西班牙桑坦德銀行(Santander)的品牌總監Keith Moor解釋道，桑坦德在全球取得成功，很重要的一點(diǎn)是擁有單一的身份。桑坦德銀行在英國收購Abbey and Bradford & Bingley以后，進(jìn)行了品牌重塑，致使桑坦德品牌在英國和其西班牙國內市場(chǎng)都獲得業(yè)務(wù)。
“我們希望桑坦德品牌耳熟能詳，在全球擁有單一的身份。這樣，我們就能從其他市場(chǎng)和F1等全球贊助中獲利，”Moor解釋道。
DDB公司的Woodford認為，耐克最近的足球廣告在時(shí)機上配合世界杯，這是無(wú)國界營(yíng)銷(xiāo)的好例子。廣告邀請來(lái)自世界各地的足球運動(dòng)員出演同一個(gè)故事。“這是用一件事將世界各地的巨星聚集一起。這不僅僅是多國品牌的好例子，也是跨國品牌的好例子。不存在任何國界，是真正的全球化。”Woodford說(shuō)。
Publicis Modem公司的Effik指出，這個(gè)過(guò)程對于快速消費品品牌尤為艱辛。在過(guò)去，一個(gè)品牌可以在一個(gè)國家設定一種目標受眾，在另一個(gè)國家確定不同的定位。“現在，任何人都可以瀏覽公司的Facebook頁(yè)面或Twitter數據流或者YouTube視頻，這樣，相關(guān)的情況就可以在多國之間傳播。”Effik指出，“這迫使品牌面對以下問(wèn)題：我們如何看待市場(chǎng)?我們如何獲得一個(gè)在所有市場(chǎng)中都使之有效的單一內容故事?”
隨著(zhù)互通性增加，之前視為二線(xiàn)或三線(xiàn)的市場(chǎng)現在都必須以一線(xiàn)市場(chǎng)的方式看待。Effik解釋說(shuō)：“你在烏干達經(jīng)營(yíng)一個(gè)全球性品牌，但你從未真正重視過(guò)那里，因為從宏觀(guān)藍圖來(lái)看，那里不是真正重要的地方�，F在，像烏干達這些地方的確很重要，因為在那里糟糕的品牌詮釋或人權問(wèn)題會(huì )影響你在倫敦、紐約和東京的業(yè)務(wù)�，F在，每一個(gè)市場(chǎng)都是一線(xiàn)市場(chǎng)，因為三線(xiàn)市場(chǎng)也可以對你構成影響。”
Saatchi & Saatchi公司的策略總監Richard Huntington認為，全球性品牌的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)已經(jīng)從各自為政轉變?yōu)橥膮f(xié)力。品牌不應將消費者劃分歸類(lèi)，而是要了解可以將他們聚集起來(lái)的事物。
“營(yíng)銷(xiāo)傳統上一直專(zhuān)注于市場(chǎng)與消費者之間的差異和細分。如果品牌開(kāi)始關(guān)心人們真正在意的事物，那么差異似乎會(huì )消失，”Huntington強調說(shuō)。
策略三：在企業(yè)內部建立統一的品牌中心
現在比以前更需要統一的營(yíng)銷(xiāo)團隊。Knight Vision Marketing公司的總裁Kip Knight稱(chēng)，把某個(gè)全球性品牌的所有營(yíng)銷(xiāo)官都納入整體營(yíng)銷(xiāo)策略中，這將產(chǎn)生整體凝聚力。Kip Knight在為百事可樂(lè )和eBay等全球巨頭服務(wù)時(shí)，為這些巨頭建立了多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院。
“只是把策略交給某個(gè)人，并跟他說(shuō)‘祝你好運’，這是行不通的。他們必須覺(jué)得自己有機會(huì )進(jìn)行審查和討論，最好是親自與同樣對品牌負責的其他人進(jìn)行討論。最終，他們必須感覺(jué)到自己要對這項決策負責。這不是我的決策，這是我們的決策，”Knight說(shuō)。
他補充說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)官通過(guò)這個(gè)方法，更容易專(zhuān)注于與品牌相同的目標上，而不是覺(jué)得必須在市場(chǎng)中創(chuàng )造自己的品牌版本。
國際安全套生產(chǎn)商杜蕾斯(Durex)成立了一個(gè)全球性品牌中心，使得公司內的營(yíng)銷(xiāo)官無(wú)論身在何處都能保持全球視角。
杜蕾斯全球營(yíng)銷(xiāo)主管Anna Valle稱(chēng)，這個(gè)全球性品牌中心幫助其營(yíng)銷(xiāo)官成為品牌傳道者，他們都能夠以相同的方式介紹公司。“我們正在以構建消費者社區的方式，構建我們的內部社區，這是一個(gè)博客網(wǎng)站;營(yíng)銷(xiāo)官將可以在這里分享他們的最佳實(shí)踐。這將幫助我們分享全球視野，幫助我們加快營(yíng)銷(xiāo)速度。我了解到每個(gè)人做的事，我可以從中學(xué)習并提高效率。這一切就是相互協(xié)調以及一起樹(shù)立品牌。”Valle說(shuō)。
桑坦德的Moor同樣倡導全球團隊更緊密合作：“來(lái)自各個(gè)市場(chǎng)的人員每?jì)赡昃凼滓惶�。我們分享最佳�?shí)踐、知識和信息。”這種方法意味著(zhù)西班牙、南美等市場(chǎng)中的每一位營(yíng)銷(xiāo)官都以一致的方式對品牌進(jìn)行思考。
策略四：采用“全球本地化”結構
兩大全球性品牌對已經(jīng)成為常態(tài)的當地營(yíng)銷(xiāo)結構提出質(zhì)疑。這兩個(gè)品牌采用了更具區域性的結構，以期變得更加統一。
可口可樂(lè )撤銷(xiāo)了英國營(yíng)銷(xiāo)總監這一職位，通過(guò)將業(yè)務(wù)單位數量從10個(gè)減至4個(gè)，對其歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行簡(jiǎn)化�？ǚ蛲瑯記Q定撤銷(xiāo)其英國營(yíng)銷(xiāo)總監這一職位，將營(yíng)銷(xiāo)集中于歐洲。
可口可樂(lè )的發(fā)言人解釋說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)轉型只是這個(gè)更大范圍的進(jìn)程的一部分。這些變化將使我們能夠更快速地進(jìn)行創(chuàng )新，加快協(xié)調在歐洲和全球各地展開(kāi)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。”
可口可樂(lè )的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播及能力高級副總裁Wendy Clark解釋道，實(shí)現全球化和本地化的能力是國際性營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵。“可口可樂(lè )繼承了利用全球規模和本地相關(guān)性的能力。而且我們都知道，平衡這兩者是非常重要的，”Clark說(shuō)。
FIFA世界杯活動(dòng)和可口可樂(lè )全球Open Happiness(暢爽開(kāi)懷)活動(dòng)就是其在全球規模上展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的例子。Clark補充說(shuō)，創(chuàng )造這些活動(dòng)，以便讓它們在所有國家內實(shí)施。
Effik表示，全球性品牌有兩種相互矛盾的模式。一種模式是幾乎完全|集中領(lǐng)導，這種情況下只有一個(gè)單一的全球性品牌。“科技公司惠普(HP)就是這樣。世界各地出|售的HP產(chǎn)品都是一樣的，但本地運行時(shí)可能需要不同的內容。”
另一種模式是本地營(yíng)銷(xiāo)官可以進(jìn)行自己希望進(jìn)行的活動(dòng)，以便保持適應性和靈活性。“此時(shí)此刻，這種模式最具挑戰性，”Effik補充說(shuō)。
然而，Knight注意到，如果品牌要保持強勢，那么必須保持對本地適應性的控制。“還有一個(gè)趨勢是，如果你與一個(gè)地方的距離更遠，花更多時(shí)間才能到達那里，那么人們會(huì )更容易感覺(jué)到他們可以自由地將品牌改為自己所需要的。你不能讓這種情況發(fā)生，因為這樣會(huì )削弱每個(gè)人對該品牌的認識度。”
Effik描述了最佳的情況：“創(chuàng )立一個(gè)強大的全球中心管理和啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)項目，你可以利用該中心分享資源，創(chuàng )建細分模型，也可以幫助協(xié)調本地市場(chǎng)。”
策略五：讓消費者成為你的共同創(chuàng )造者
杜蕾斯的Valle認為，社交媒體有助于創(chuàng )造完美的互動(dòng)環(huán)境。“在這個(gè)環(huán)境里，消費者彼此通知、相互交流、討論品牌。這些都在全球規模中發(fā)生，而且同時(shí)發(fā)生。”
消費者可以創(chuàng )造杜蕾斯的病毒式廣告和內容，然后讓這些內容在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播。
“我們不能有這種錯覺(jué)，即因為我們是制造商，或者是行業(yè)參與者，所以我們擁有控制權——情況已經(jīng)不再是這樣了。合作的程度會(huì )導致差異。如果我們談?wù)撘环N新經(jīng)營(yíng)方式或一個(gè)新的全球性品牌，那么這將是一個(gè)尋求建議、聆聽(tīng)消費者意見(jiàn)、要求共同創(chuàng )造的品牌。”
可口可樂(lè )的Clark認同現在必須讓消費者參與其中。“可口可樂(lè )正在與消費者一起進(jìn)行變革。我們從將內容潤色完善，轉變?yōu)榱舫隹臻g讓消費者發(fā)表意見(jiàn)。”
Saatchi & Saatchi公司的Huntington表示，也許答案就是讓品牌盡可能容易觸及，然后等消費者前來(lái)提出意見(jiàn)。“并不是公司稱(chēng)‘在荷蘭開(kāi)店’，這樣就是全球性品牌;也許因為有工具讓顧客更貼近品牌，全球性品牌才更加具有生命力。”