只強調用錢(qián)用權/激勵員工是不需要藝術(shù)的，但這種不僅成本高，而且效果短暫，對被/激勵者的心理健康會(huì )產(chǎn)生負面影響，從而削弱他們長(cháng)久持續的工作動(dòng)機。在這個(gè)意義上，強調的藝術(shù)也許能起到事半功倍的效果，而這一面才能真正顯示一個(gè)人的領(lǐng)導力。
用權有時(shí)類(lèi)似于高壓，在權力之下、高壓之下，員工服從認命，完成任務(wù)。但不幸的是，威權產(chǎn)生的負面效果，尤其是在員工內心造成的陰影和傷害，恐怕不是者愿意想象或承認的。
雖然有些學(xué)者強調是一門(mén)科學(xué)，也有學(xué)者認為管理是一門(mén)藝術(shù)，但大多數人的共識是，管理既是一門(mén)科學(xué)也是一門(mén)藝術(shù)。管理的科學(xué)性主要體現在組織架構和操作流程的設計優(yōu)化上，即硬件管理的部分;而管理的藝術(shù)性則主要表現在對組織中的人的影響激勵上。人是組織中的軟件，對人的管理是一門(mén)藝術(shù)。
對人的管理之所以是藝術(shù)，根源在于人需求的復雜多樣性，而這些需求之間又常�；ハ嗝�。比如過(guò)多強調了滿(mǎn)足人的生存需求可能會(huì )傷害人的自尊心，而過(guò)多強調滿(mǎn)足人的社交需求又可能抹殺了人的個(gè)性。因此如何恰到好處地提供能夠同時(shí)滿(mǎn)足人的多種需求的管理就是一門(mén)藝術(shù)，需要對人性的本質(zhì)和此情此景下個(gè)體的深層需求有深刻的理解才能成功。而成功的標志又必須是被影響和激勵的人自覺(jué)自愿地去實(shí)踐領(lǐng)導者希望期待他們去做的事，絲毫不露出“被管理”的痕跡。
有趣的是，這些年來(lái)我越來(lái)越多地發(fā)現有相當多的領(lǐng)導在實(shí)際工作中采取的對人的激勵/管理的方法，基本上忽略了藝術(shù)的部分。并且他們認為最簡(jiǎn)單見(jiàn)效最快的方法有兩種：一種是用錢(qián)(有錢(qián)能使鬼推磨、重賞之下必有勇夫)，另一種是用權(官大半級壓死人、棍棒底下出孝子)。
用錢(qián)激勵/管理
有些管理者認為，企業(yè)和員工的關(guān)系基本上是一個(gè)經(jīng)濟交換關(guān)系，員工為企業(yè)付出自己的時(shí)間、努力、智力，完成企業(yè)的目標，企業(yè)支付給員工相應的報酬。報酬越高，員工愿意貢獻的時(shí)間和努力就越多。而在所有報酬中，金錢(qián)是最看得見(jiàn)摸得著(zhù)最量化的指標，因此可以成為激勵人努力工作的最行之有效的方法。但有意思的是，有時(shí)在金錢(qián)的數量和努力程度之間并非存在線(xiàn)性關(guān)系，更不存在一一對應的關(guān)系。
我有一位朋友在一家設計公司當總裁，最近發(fā)現一個(gè)副總似乎工作熱情不高，而這個(gè)副總在過(guò)去幾年里一直沖鋒在前，為公司的發(fā)展貢獻了巨大的力量。朋友幾次旁敲側擊地問(wèn)他原因，都得不到正面回答。朋友想來(lái)想去，覺(jué)得副總可能是對自己的收入不滿(mǎn)意，但又不好意思說(shuō)，所以工作的干勁不足。因此他決定給副總加薪10%.令他不解的是，加薪之后的副總情緒并未好轉，而且朋友感覺(jué)到似乎副總離他的心理距離更遠了。
百思不得其解的朋友有一天和我聊起這件事，我們一起對此進(jìn)行了分析，得出了一個(gè)令朋友詫異但又合理的結論。那就是，在朋友的眼里，金錢(qián)是激勵的利器;別人工作勁頭不足，用錢(qián)可以鼓勁。但是，在副總的眼里，老總越是用錢(qián)獎勵他，越讓他感覺(jué)到老總以為自己是為了錢(qián)才努力工作的，而不是為了這份工作的意義或者為了和老總共享一份對公司的理想，不是因為和老總志同道合才拼命工作的。所以當老總又給他加薪10%的時(shí)候，他更加覺(jué)得老總不理解自己。在他那兒，非金錢(qián)的認可、表彰，或者被老總視為知己才可能對他更有激勵作用。
這樣點(diǎn)明之后，朋友就和副總約了晚飯，并且進(jìn)行了長(cháng)談，談他們當初創(chuàng )辦這個(gè)公司的目標，談他們共同對這個(gè)公司未來(lái)發(fā)展的設想等等。后來(lái)我又碰到朋友時(shí)，他說(shuō)這次晚飯后，副總精神面貌大為改觀(guān)，判若兩人�？梢�(jiàn)金錢(qián)的激勵作用是有“盡頭”的，而理想和精神的激勵作用可能更有力量和持久性。
現在如果我們把事情想到另一個(gè)極端，就是完全不用金錢(qián)激勵可能會(huì )是怎樣一種局面。當然，這在現實(shí)生活中不可能，因為支付別人的勞動(dòng)是雇傭關(guān)系的最基本原則。近來(lái)越來(lái)越多的管理研究發(fā)現，如果按勞付酬的水平不低于行業(yè)平均水平的話(huà)，金錢(qián)本身就不再成為激勵員工進(jìn)一步努力工作、為公司獻身的重要因素。
相反，那些軟性因素，也就是我們常說(shuō)的藝術(shù)部分，反而會(huì )起到更重要的作用。這些因素主要包括：工作本身的意義，尤其是對社會(huì )對人類(lèi)的意義(得到認可表彰);工作對自己個(gè)人提升和發(fā)展的價(jià)值(自我實(shí)現);工作對自己身心愉快程度和個(gè)人身份認知的重要作用(內在激情)。如果管理者能在這些因素上使員工產(chǎn)生共鳴的話(huà)，就能夠期望看到每天充滿(mǎn)工作熱情的員工。
用權管理
相信用權就可以讓別人聽(tīng)自己的話(huà)或者做別人本來(lái)不愿做的事的管理者在權力距離比較大的社會(huì )中是相對比較普遍的現象。權力通常來(lái)源于一個(gè)人在組織結構中的位置，位置越高，權力越大。而與位置緊密相連的就是手中掌握的資源和獎懲的權力。員工因為需要依賴(lài)管理者獲得自己想要的資源(如重要信息、知識、資金、機會(huì ))，常常不得不屈從于領(lǐng)導。
因此，用權管理有時(shí)類(lèi)似于高壓管理，在權力之下、高壓之下，員工服從認命，完成任務(wù)。但是不幸的是，威權管理產(chǎn)生的負面效果，尤其是在員工內心造成的陰影和傷害，恐怕不是管理者愿意想象或承認的。
我的另一位朋友是一家房地產(chǎn)公司的老板，從白手起家做到今天已經(jīng)在中國房地產(chǎn)界名列前茅。他本人艱苦樸素、勤懇工作，也善待員工，因此十幾年來(lái)手下的人沒(méi)有一個(gè)離開(kāi)公司另謀高就的。但是他說(shuō)在他認識的民企老板中，大部分都是脾氣很大的那種，一看員工不順眼就破口大罵，完全沒(méi)有顧忌，好像員工就是他的出氣筒一樣，其中一個(gè)原因就是他們自以為掌握著(zhù)對于員工的“生殺大權”。
這讓我想起富士康的管理特點(diǎn)，基本上如出一轍。首先，管理者把員工和公司的關(guān)系看成經(jīng)濟交換關(guān)系，你出活，我付錢(qián)，平等公平，因此，在他們眼里，員工只是干活的機器，尊嚴、理想、感情認可都不在考慮范圍之內。
此外，管理者的職責就是監督、批評、指正，并且用手中的“胡蘿卜”和“大棒”來(lái)更有效地履行這個(gè)職責。這樣的管理結果是表面上員工都很順從，同時(shí)心里也都害怕，對管理者有恐懼感，因此會(huì )認真地完成本職工作。但與此同時(shí)，其內心體驗的無(wú)助和恐懼積淀下來(lái)，不僅不會(huì )轉化成對公司的忠誠和熱愛(ài)，反而可能增加仇恨，并且在完全無(wú)法釋放情緒的情況下感到生命的無(wú)望，產(chǎn)生輕生的念頭。
在我看來(lái)，只強調用錢(qián)用權管理/激勵員工是不需要藝術(shù)的管理，但是這樣的管理不僅成本高，而且效果短暫，對被管理/激勵者的心理健康會(huì )產(chǎn)生負面影響，從而削弱他們長(cháng)久持續的工作動(dòng)機。在這個(gè)意義上，強調管理的藝術(shù)一面也許能起到事半功倍的效果，而這一面才能真正顯示一個(gè)人的領(lǐng)導力。