一、背景分析

　　最近正在進(jìn)行許昌某企業(yè)組織結構設計與落地的工作。在落地的過(guò)程中，出現了一些違背原理的事情，例如過(guò)于扁平化而設計了太多的部門(mén)，部門(mén)內部設計了較多的副職等等，從而造成了一些內部需要高度溝通的工作，額外增加了很多的管理成本

　　1.很多公司內部出現管理的問(wèn)題，和組織結構設計及崗位設置有著(zhù)很高的關(guān)聯(lián)性。一個(gè)企業(yè)內部是否具有就事論事的環(huán)境、工作效率是否高效、人際關(guān)系是否相對單純等，本質(zhì)上是一個(gè)公司的文化在牽引，而形成這種文化，則需要通過(guò)對內容的有效設計和執行來(lái)牽引，例如流程、制度、組織設計、崗位設計等方面

　　2.前幾年在廣州一家公司做管理咨詢(xún)，調研階段，發(fā)現這家企業(yè)的銷(xiāo)售機構設置很有意思。該公司設置了幾個(gè)銷(xiāo)售部，基本上每個(gè)銷(xiāo)售部的崗位設置是，經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理，還有助理經(jīng)理。業(yè)務(wù)員大概只有一到兩個(gè)。然后問(wèn)公司總經(jīng)理，這個(gè)助理經(jīng)理和經(jīng)理助理有什么不一樣，他也一時(shí)半會(huì )回答不上來(lái)。一個(gè)部門(mén)六個(gè)人，管理人員就有四個(gè)，而員工只有兩個(gè)。這么多的管理工作者，誰(shuí)來(lái)做業(yè)務(wù)工作呢。當時(shí)，部門(mén)經(jīng)理回答我，說(shuō)他們全部都是業(yè)務(wù)員，都要做業(yè)務(wù)的，沒(méi)有誰(shuí)管理誰(shuí)的問(wèn)題，拿到業(yè)務(wù)就是老大。想想，這樣的企業(yè)又該如何能做大做強呢。而這種現象，在企業(yè)界似乎還比較普遍，這種問(wèn)題又該如何解決

　　3.解決的方法是有的。一是企業(yè)內部本身就要控制副職的設置，結合公司戰略和業(yè)務(wù)流程，參照管理幅度的原理來(lái)設置部門(mén)和崗位;二是打通專(zhuān)業(yè)人員的成長(cháng)通道，為這類(lèi)人員尋找成長(cháng)的發(fā)展機會(huì )，建立員工任職資格管理體系;三是在薪酬與獎勵方面要適當的傾斜到專(zhuān)業(yè)及技術(shù)類(lèi)人員，從而避免都擠向管理這個(gè)通道

　　4.這里我們重點(diǎn)談?wù)勂髽I(yè)該如何設置崗位的問(wèn)題，這其中有哪些規律和原理可循。根據我自身多年的管理實(shí)踐，有以下幾個(gè)方面的原則

　　二、職位設置的大原則

　　1.因事設崗原則。從“理清該做的事”開(kāi)始，“以事定崗、以崗定人”。設置職位既要著(zhù)眼于企業(yè)現實(shí)，又要著(zhù)眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門(mén)職責范圍及業(yè)務(wù)流程劃定職位，而不應因人設崗;職位和人應是設置和配置的關(guān)系，而不能顛倒

　　2.整分合原則。在企業(yè)組織整體規劃下應實(shí)現職位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各職位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能

　　3.最少職位數原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應，提高組織的有效性和市場(chǎng)競爭力

　　4.規范化原則。職位名稱(chēng)及職責范圍均應規范。對企業(yè)腦力勞動(dòng)的職位規范不宜過(guò)細，應強調留有創(chuàng )新的余地。但也不能隨意性，職位名稱(chēng)就和一個(gè)人的名字一樣，具有嚴肅性

　　5.客戶(hù)導向原則。應該滿(mǎn)足特定的內部和外部顧客的需求，以客戶(hù)導向為中心

　　6.一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)職位需要多少工作量，多少工作強度

　　三、管理崗位的界定

　　1.管理崗位如何界定，這里專(zhuān)指有下屬崗位的崗位。

　　所匹配的管理者則有專(zhuān)屬的下屬，管理超過(guò)三人的角色，都可界定為管理者。管理崗位可以分為三個(gè)層次，每個(gè)層次的角色不同

　　2.基層管理者：主要職責是直接指揮和監督現場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。例如科長(cháng)、主管、班組長(cháng)

　　3.中層管理者：承上啟下。主要職責是正確領(lǐng)會(huì )高層的指示精神，創(chuàng )造性地結合本部門(mén)的工作實(shí)際，有效指揮各基層管理者開(kāi)展工作。注重的是日常管理事務(wù)。例如經(jīng)理

　　4.高層管理者：對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針。注重良好環(huán)境的創(chuàng )造和重大決策的正確性。例如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監等

　　5.這其中，一些公司設置的總經(jīng)理助理崗位，它的歸屬是有爭議的，即可放在高層的定義中，也可歸入到中層管理崗位。經(jīng)理助理的歸屬也存在類(lèi)似的道理

　　四、管理崗位數量的設置

　　1.一個(gè)企業(yè)究竟設置多少個(gè)管理人員是合適的，沒(méi)有一個(gè)標準。不同的企業(yè)不同的發(fā)展階段不同的組織模式，情況會(huì )完全不一樣。但還是有一些規律可循。管理職位的設置，和組織結構設計中的層級與管理幅度有關(guān)系，也和企業(yè)內部整體的管理水平有關(guān)。一般情況，現代企業(yè)中，高層能管理的人數在5-8人，中基層8-15人。越是管理水平低的管理者，他就越是想要層級化。因而這會(huì )大幅增加公司的管理成本。同時(shí)，越是沒(méi)有開(kāi)通非管理發(fā)展通道的企業(yè)，也就越容易設置更多的管理崗位

　　2.傳統企業(yè)的組織設計較為傾向多層級即金字塔型，因而基層管理崗位的數量會(huì )偏多;現代企業(yè)的組織設計則傾向于扁平化，這使得中高層管理崗位的數量偏多。而另一方面，不能因為扁平結構屬于現代組織設計，高層結構是傳統組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現代化管理的需求。要以權變的觀(guān)點(diǎn)正確對待高層結構與扁平型結構。從而有效應對管理崗位數量的問(wèn)題

　　3.單純從組織結構設計的層面而言，若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復雜，許多問(wèn)題的處理不易標準化，實(shí)現日常管理工作科學(xué)化和規范化還需較長(cháng)時(shí)間，生產(chǎn)的機械化、自動(dòng)化水平不高，適用金字塔型的組織結構，這種情況，管理人員的數量會(huì )偏多。反之則比較適合扁平型組織結構。無(wú)論哪種情況，唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結構才是最優(yōu)的

　　4.舉例一個(gè)1000人規模的相關(guān)領(lǐng)域多元化的制造業(yè)公司，生產(chǎn)工人數量300人左右，其它人員700人左右。按照扁平化的趨勢，結合管理幅度的原理，根據核心業(yè)務(wù)流程與管理支撐的需要，可以為該公司設置4-6個(gè)中心，分別為營(yíng)銷(xiāo)中心、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、采購中心、財務(wù)中心、人力資源管理中心，中心設置總監崗位;20個(gè)左右的部門(mén)，部門(mén)設置經(jīng)理崗位;每個(gè)部門(mén)根據業(yè)務(wù)流程以及專(zhuān)業(yè)化分工的要求，可以設置3-4個(gè)二級科室或組，科室設置科長(cháng)職位;這樣，對于一個(gè)1000人規模的這類(lèi)企業(yè)，高層管理者，5-7人，中層管理者20人左右，基層管理者60-70人左右，全部管理者大概100人左右，占總人數比10%左右，這也符合業(yè)界的一般規律。如果企業(yè)內部的管理人員的技能還比較薄弱，則可能傾向于金字塔型的組織結構，這種情況，管理人員的數量可能會(huì )達到12%左右的比例

　　五、職位設置需要注意的方面

　　1.不要輕易更不要隨意設置副職的崗位，尤其是在一個(gè)部門(mén)內，設置過(guò)多副職職位。

　　管理職位的設置，不是通過(guò)在一個(gè)部門(mén)內部無(wú)限設置獲得，而是在公司發(fā)展與壯大的基礎上進(jìn)行。也不要輕易設置助理的崗位，如果部門(mén)事務(wù)性的工作偏多，需要集中管理，可以設置秘書(shū)或者綜合管理員的崗位

　　2.一般情況，公司層面設置副總經(jīng)理;如果規模足夠大，例如一個(gè)億以上，可以設置副總經(jīng)理的職位，并分管足夠飽和的部門(mén);如果公司規模進(jìn)一步擴大，例如到了5億以上了，可以設置某某中心;在中心設置總監的職位;中心下面設置部門(mén)，部門(mén)設置經(jīng)理的職位

　　3.如果有必要，可以在部門(mén)內部設置相應的科室。組織機構發(fā)展的趨勢是扁平化。但同一個(gè)部門(mén)的規模逐漸壯大后，寧愿扁平化而不是金字塔化