在新時(shí)代，人力資源在企業(yè)中占據越來(lái)越重要的地位。身為人力資源模塊的領(lǐng)導者，CHO的角色也隨之發(fā)生了改變。
過(guò)去十年社會(huì )復雜而快節奏的變化，已經(jīng)從根本上改變了商業(yè)的形態(tài)，環(huán)境、監管、可持續發(fā)展、社會(huì )以及地緣政治上的變遷，也改變了企業(yè)管理的方式，對管理者提出了特別的要求。當人力資本和領(lǐng)導資本成為構建企業(yè)競爭優(yōu)勢的最具決定性的資源，CHO被推到了影響企業(yè)成功的核心位置。
總裁、董事會(huì )、CEO和人力資源領(lǐng)導者們，各有一套自認為是關(guān)鍵的、能實(shí)現增長(cháng)、促進(jìn)組織變革和開(kāi)發(fā)領(lǐng)導資本的預期。要滿(mǎn)足這些期望，CHO就要創(chuàng )建一個(gè)世界級的HR職能，能兼顧到所有利益相關(guān)者。對于CHO而言，這個(gè)要求非常高，而且廣度和深度都不同以往。當這么一個(gè)平臺和機會(huì )出現在HR領(lǐng)導者面前，并非所有人都做好了準備。
誰(shuí)是HR職能的主要利益相關(guān)者?業(yè)務(wù)部門(mén)僅僅只是其中之一，其它還包括企業(yè)實(shí)體、董事會(huì )、股東和外部生態(tài)系統。所以，CHO的角色定位不僅僅是在業(yè)務(wù)的層級，更在公司領(lǐng)導的層級。此外，為了全面地扮演好這個(gè)角色，CHO與利益相關(guān)群體應該是獨立又相互依存的關(guān)系。他的首要任務(wù)就是處理好這些關(guān)系。
關(guān)鍵詞：平衡
CHO之所以是CHO，是因為它是企業(yè)的戰略合作伙伴，而不是一個(gè)與世隔絕的職能部門(mén)的經(jīng)理。所以無(wú)論是在會(huì )議室，還是在生產(chǎn)銷(xiāo)售一線(xiàn)，他必須擔負起領(lǐng)導三個(gè)關(guān)鍵利益相關(guān)群體的職責。
董事會(huì )和股東不同的人對組織的期望是不一樣的。董事會(huì )和股東期望建構一個(gè)穩定的組織，擁有合適的管理、戰略和風(fēng)險管理系統。HR必須去強化這種局面，并且注入正確的價(jià)值觀(guān)。CEO期望通過(guò)適當的人力資源計劃帶來(lái)業(yè)務(wù)的增長(cháng)和企業(yè)的轉型，同時(shí)保持公司的穩定。員工則截然相反，他們考慮更多的是工作的環(huán)境和升職的空間，期望HR部門(mén)能時(shí)刻記得他們。所以，CHO需要多和高級管理層和董事會(huì )溝通，讓長(cháng)期和短期的愿景必須保持一致。完全考慮企業(yè)戰略方向的HR領(lǐng)導者，可能在以員工為中心方面做得不如他預期的那么多。但如果是一個(gè)自覺(jué)或不自覺(jué)逃避會(huì )議的CHO，他也可能被當作一個(gè)微不足道的管理者而為人所忽視。
當然，每個(gè)人都有自己的性格，要平衡以上所有需考慮的方面是非常困難的事，但是我們必須意識到這一挑戰并且直面它。畢竟了解業(yè)務(wù)的日常運作，只能幫助做短期的決策，而企業(yè)建設是一項長(cháng)期的工作。
外部生態(tài)系統過(guò)去的企業(yè)往往被認為是缺乏”企業(yè)公民意識“、”為富不仁“的。但現在，大部分企業(yè)都認為必須參與社會(huì )管理。以前，HR是無(wú)需過(guò)多與外部生態(tài)系統接觸，但是現在，CHO擔綱著(zhù)實(shí)現企業(yè)的社會(huì )責任(CSR)領(lǐng)導者的角色，包括讓利益相關(guān)者加入可持續性對話(huà)，關(guān)注監管和風(fēng)險議程，圍繞消費者和供應商的興趣展開(kāi)更寬泛的溝通，并作為長(cháng)青企業(yè)的道德領(lǐng)袖，明確和傳播的企業(yè)的社會(huì )責任等。
關(guān)鍵詞：設計
各利益相關(guān)的預期可能有點(diǎn)分散且超出了當前CHO的角色范圍，所以需要建設一個(gè)世界級的HR職能讓上述的需求得以實(shí)現�，F在的問(wèn)題在于，我們該怎么做，才能讓他轉化落地?
首先，當HR職能發(fā)展到一定程度，它就需要一個(gè)屬于自己的業(yè)務(wù)模型：有獨立的架構、能力、團隊及輸出標準。關(guān)于外包、投入及優(yōu)先級的決策，也是HR工作的一部分——這些擴大的角色維度讓HR架構更加復雜。共享服務(wù)、業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)域及卓越中心都必須緊密地結合在一起，以便實(shí)現它的業(yè)務(wù)目標。
其次，作為HR業(yè)務(wù)模型的首席設計師，CHO需要處理這眾多職能中每一個(gè)流程和元素的技能，識別他們的范圍、深度和相互關(guān)聯(lián)性。比方說(shuō)要戰略地看薪酬福利管理，它不僅跟數字有關(guān)，也與個(gè)別部門(mén)的架構和績(jì)效有關(guān)，它甚至影響到商業(yè)競爭力、組織行為和文化、領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)、員工價(jià)值主張和公司整體的管理。如果去領(lǐng)導改變，HR需要有對這些問(wèn)題前瞻性的視野和深刻的組織洞察。同樣，戰略性招聘也包含很多維度，包括理解頂尖人才的動(dòng)機、概況和來(lái)源，陳述員工價(jià)值主張，運用適當的評估理念和機制，并且擁有外部人才標準的常識等等。CEO和董事會(huì )們期望CHO帶來(lái)明確的價(jià)值。然而，盡管很多HR從業(yè)者盡了自己最大的努力，也只停留在業(yè)務(wù)流程經(jīng)理的層面，還不是運用專(zhuān)業(yè)知識、有深度和遠見(jiàn)的真正領(lǐng)導者。
不過(guò)，有一點(diǎn)我們還需清醒地認識到，盡管促進(jìn)思想領(lǐng)導力也是CHO工作的一部分，但是在評估CHO的績(jì)效時(shí)，還是會(huì )看運營(yíng)的表現。在我們的經(jīng)驗里，真正優(yōu)秀的CHO在會(huì )格外關(guān)注人力資源六大模塊的實(shí)操，并且會(huì )持續進(jìn)行改善。對于CHO而言，行政和管理的技能依然是制定計劃和控制結果的關(guān)鍵。當然，增加的成本壓力也對HR模型的效能提出了額外的要求，比方說(shuō)在提供必要的HR服務(wù)之余，還要求提升生產(chǎn)力。
HR僅僅專(zhuān)注于內部的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了。這可能與之前所說(shuō)的CHO的職責相違背。它包括雇主品牌的管理、通過(guò)在外部論壇上運用思想領(lǐng)導力提升公司的聲譽(yù)、接觸外界來(lái)理解常用或不常用的業(yè)務(wù)和人才標準等。對CHO使命的認知和實(shí)踐取決于組織和業(yè)務(wù)的復雜性，HR領(lǐng)導者們應該積極擁抱他們角色中日益強化的這些維度，并有效執行。即便CEO對此并無(wú)要求，但也是時(shí)候改變了。
關(guān)鍵詞：領(lǐng)導
在伴隨著(zhù)CHO角色進(jìn)化而來(lái)的挑戰之中，人才和領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)名列前茅，其次是為CEO和其它高管的清晰視野提供建議，之后才是對董事會(huì )和股東負責。
人才和領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)人才成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，CEO越來(lái)越期望CHO能緊跟人才和技能升級的潮流，預測和解決相關(guān)的問(wèn)題。于是，CHO需要真實(shí)地評估人才環(huán)境，通過(guò)對不同級別人才的敏銳觀(guān)察，掌握人才動(dòng)態(tài)，明晰引領(lǐng)和改變潮流的主要因素。無(wú)論是現在，還是未來(lái)，招聘和合適人才的開(kāi)發(fā)，為業(yè)務(wù)增長(cháng)注入價(jià)值，都是CHO職責最關(guān)鍵的一部分。CHO的工作還拓展到因并購整合和商業(yè)模式轉變引發(fā)的管理轉型。很多并購走向失敗，很大原因是對并購企業(yè)的社會(huì )、文化和心理問(wèn)題的消化不良導致的。CHO與人才直接接觸，有責任去培育和修復它。
此外，無(wú)論在他們自己眼里，在其他人眼里，還是實(shí)際上，很多HR管理者都保持人才開(kāi)發(fā)執行者的形象，都是孤立地開(kāi)展工作。盡管他們有很好的想法，他們仍有被當做“工具箱”經(jīng)理的風(fēng)險，無(wú)法跟上新角色的需求。如果不改變這種印象，工作一開(kāi)始就注定不會(huì )成功。
高管的顧問(wèn)因為各種各樣的原因，高管團隊是潛在沖突的溫床，不過(guò)這種沖突和相互依賴(lài)應該被理解和管理。在識別、披露和解決這些問(wèn)題上，CHO扮演著(zhù)非常重要的角色。首先，他自己本身必須是成熟的管理者，有著(zhù)很高的EQ和透明、無(wú)傾向的處世風(fēng)格，其次，還需要對業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)的細節、內部工作、歷史、對平衡的關(guān)鍵及矛盾點(diǎn)有著(zhù)很深刻的理解，這些東西一般很難被發(fā)現。
結合認知和行為上的技巧，一旦高管們有了分歧和問(wèn)題，CHO能證明自己是條有價(jià)值的渠道，可以和高管們進(jìn)行有效的溝通。