隨著(zhù)新《勞動(dòng)法》的出臺，人才流動(dòng)制度變得更加寬松。對于中國工程機械制造企業(yè)而言，怎樣才能更好地吸引并留住優(yōu)秀人才便成為企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。國外經(jīng)濟學(xué)家認為，人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。然而，中國工程機械行業(yè)，特別是新崛起的大中型企業(yè)，由于不同的發(fā)展背景和特點(diǎn)，其人力資源的開(kāi)發(fā)與管理都相對復雜，要取得突破并不容易。本文就結合目前中國工程機械規模企業(yè)的實(shí)際情況，對其在現代市場(chǎng)經(jīng)濟下的人才戰略進(jìn)行粗略研究。
將人力資源管理上升到戰略層面
如果說(shuō)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)好比是運動(dòng)場(chǎng)上賽跑的選手，那么，以前企業(yè)的人力資源管理者只是場(chǎng)外的看客，直至1995年人力資源管理者才開(kāi)始入場(chǎng)。他們入場(chǎng)并不是代替選手上場(chǎng)跑步，而是通過(guò)對自己選手以及對方選手的分析，適時(shí)給企業(yè)決策者恰當的建議，從全局考慮把選手放到最適合他的跑道上，以保證最后取得勝利。這就是現代市場(chǎng)經(jīng)濟下，企業(yè)人力資源管理者需要做的工作。
因此，我國工程機械企業(yè)的人力資源管理部門(mén)要從傳統的主要從事人力行政管理和事務(wù)工作中走出來(lái)，把人力資源能力的開(kāi)發(fā)與廣納人才放在戰略的高度，作為工作的重中之重。目前在中國的大中型工程機械企業(yè)中，很大一部分仍為國有企業(yè)，就人力資源管理方面真正將其上升到戰略層面的并不多，人才流失已經(jīng)成為企業(yè)最為頭痛的一件事情。
針對這些情況，工程機械規模企業(yè)到底應該如何對其人力資源進(jìn)行規劃?
首先，要結合企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)戰略目標，以及企業(yè)外部的社會(huì )和法律環(huán)境，確定企業(yè)需要多少人才以及需要什么樣的人才，是自己培養還是通過(guò)外部引進(jìn)等辦法來(lái)解決……這些都需要經(jīng)過(guò)縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規劃。
當今社會(huì )，企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此企業(yè)不但要制定短期的人力資源發(fā)展計劃，更要制定中長(cháng)期的發(fā)展規劃。
在制定戰略計劃的過(guò)程中，企業(yè)必須注意以下幾個(gè)方面：一是國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化;二是企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化;三是安定原則，即企業(yè)的人力資源應該以企業(yè)的穩定發(fā)展為其管理的前提和基礎;四是成長(cháng)原則，即人力資源規劃必須適應企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，保持一定的彈性;五是持續原則，即人力資源應該以保持企業(yè)的持續發(fā)展為目的;六是制定企業(yè)的人力資源戰術(shù)計劃，包括招聘計劃、人才培訓計劃、考核計劃等，實(shí)現人力資源的科學(xué)合理利用;七是建立一個(gè)在決策層、一線(xiàn)經(jīng)理人和人力資源管理部門(mén)之間科學(xué)地分工協(xié)作的三維立體管理模式，科學(xué)地分工負責人力資源開(kāi)發(fā)與管理的各項業(yè)務(wù)，這將有助于人力資源戰略規劃的指定與實(shí)施。 人力資源開(kāi)發(fā)首先要開(kāi)發(fā)管理者
國外企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)，首先要強調開(kāi)發(fā)管理者，其次才是開(kāi)發(fā)員工，而國內的不少企業(yè)只強調開(kāi)發(fā)員工，而忽視了企業(yè)各層級管理者自身觀(guān)念的改變和素質(zhì)的提高。其實(shí)，管理層，特別是中層以上管理層的優(yōu)劣，直接影響著(zhù)企業(yè)的生存與發(fā)展。如果管理者沒(méi)有更新觀(guān)念，仍用老一套辦法來(lái)管理和要求員工，必將導致企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作陷入困境。所以，培養、選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個(gè)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理水平的有效措施和必要途徑，其中實(shí)行管理崗位競聘上任制不失為一種好選擇。
在聘用人才的時(shí)候，無(wú)論是對管理者還是對普通員工，都應遵循以下三項原則。
一是“公開(kāi)、公平、公正”的原則，堅持德才兼備，唯才是舉。建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統，確定各年度必須向外招聘的人才數量，確定招聘方式，廣泛尋找招聘來(lái)源。
二是建立以用人為基礎的配置與使用系統。應根據企業(yè)發(fā)展規劃，明確與之相符的人力資源開(kāi)發(fā)戰略。對有潛力的年輕人，要大膽壓擔子、給位子，讓他們在重要崗位經(jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)世面、長(cháng)見(jiàn)識。
三是建立人才后備系統。用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動(dòng)制度和流動(dòng)比例，把人才后備力量的發(fā)掘和儲備作為一種持續的工作，在流動(dòng)比率和成本關(guān)聯(lián)分析的基礎上確定最優(yōu)流動(dòng)率。定期輸入一定比例的新員工進(jìn)行儲備培養，以應對員工突然流失給公司帶來(lái)的意外重創(chuàng )。 有效的激勵機制是留人的關(guān)鍵
最有效的激勵可使員工的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展戰略緊緊相連，極大地調動(dòng)員工的積極性與創(chuàng )造性。企業(yè)應采取精神激勵與物質(zhì)激勵相結合，管理激勵與自我激勵相結合的方式，對不同的員工和崗位采取不同的激勵手段。具體有如下幾類(lèi)：
(1)分配激勵：合理的分配機制是最簡(jiǎn)單，也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配、多勞多得、獎優(yōu)罰劣、績(jì)效掛鉤、拉開(kāi)檔次”的基本原則，將有效地調動(dòng)員工的積極性。
(2)晉升激勵：對有領(lǐng)導意識、開(kāi)拓能力的員工，特別是年輕的員工，采用崗位激勵，創(chuàng )造崗位和機會(huì )來(lái)發(fā)揮其積極性，實(shí)現員工的個(gè)人設計。
(3)技術(shù)激勵：對業(yè)務(wù)型、技術(shù)型普通員工，采用技術(shù)激勵的手段，鼓勵其走專(zhuān)家型道路，對骨干員工在職稱(chēng)評定、獎金發(fā)放、評獎評優(yōu)、培訓及出國等方面都應制定相應的激勵政策。
(4)培訓激勵：公司對有突出貢獻的員工，可送到國外參加培訓，或參加業(yè)務(wù)、技術(shù)及工商管理等各項培訓。
此外，還包括崗位輪訓激勵、長(cháng)期雇員激勵、保障激勵、參與激勵、榮譽(yù)激勵等激勵手段。事實(shí)上，激勵的方式多種多樣，主要是應采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度。
管理者在“留人”中的作用
如果說(shuō)有效的激勵機制是企業(yè)留住人才的關(guān)鍵所在，那么管理者在用人、留人方面也起著(zhù)至關(guān)重要的作用。一是管理者要引導員工科學(xué)設計職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向。在這一方面，民營(yíng)企業(yè)三一重工是做得比較好的，他們不僅為管理者設立了晉升通道，而且為技術(shù)人員也設計了相應的晉級通道。用三一重工一位高級領(lǐng)導者的話(huà)說(shuō)就是，一個(gè)技術(shù)人員如果達到二級或者三級，他們拿到的工資和獎勵就應該和單位的部長(cháng)級沒(méi)有什么差別;有的技術(shù)人員的薪酬福利可以和副總級一樣。因為畢竟管理者的職位是有限的，三一重工的這種做法，就會(huì )鼓勵更多的人去搞科研、搞技術(shù)，因為他們在其中能看到自己的目標和發(fā)展方向。二是要求直線(xiàn)管理者從企業(yè)需要出發(fā)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃。企業(yè)如果想留住人才，必須給其足夠的信任和個(gè)人事業(yè)發(fā)展空間。如果管理者對自己的下屬有一定了解，然后在企業(yè)職級晉升制度和任職資格體系要求等基礎上，針對員工的能力特點(diǎn)，幫助員工做好職業(yè)生涯規劃，會(huì )讓員工深刻感到企業(yè)在關(guān)心自己的發(fā)展。三是通過(guò)績(jì)效考核強化直線(xiàn)管理者對員工職業(yè)生涯的管理意識�？�(jì)效考核成績(jì)與薪酬福利等直接掛鉤，通過(guò)選取職業(yè)生涯管理工作的實(shí)際效果，即員工的職業(yè)生涯發(fā)展情況等相關(guān)指標，對直線(xiàn)管理者進(jìn)行績(jì)效考核，借助績(jì)效考核指標引導下屬員工更好地完成其職業(yè)生涯。
總之，中國工程機械規模企業(yè)要想吸引人、留住人，就一定要在人力資源管理上下功夫，用科學(xué)合理的方式方法，為企業(yè)吸納各方面的人才。