每個(gè)企業(yè)都有各自的績(jì)效考核制度，總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)的績(jì)效考核，最初是作為對人的工作能力、工作成績(jì)進(jìn)行評價(jià)衡量的方式，現如今被廣泛應用在生活工作及各個(gè)領(lǐng)域，隨著(zhù)應用范圍的擴大，考核主體和被考核者也不再局限于工作環(huán)境中的上下級之間。但不論應用在何種考核環(huán)境中，都脫離不了考核實(shí)施的基本原則。

　　企業(yè)管理環(huán)境中，員工績(jì)效是工作結果與工作過(guò)程的結合體，過(guò)程決定結果。公司與部門(mén)的績(jì)效考核多半都側重于定量考核，既通過(guò)對工作業(yè)績(jì)、任務(wù)目標的實(shí)現程度來(lái)判定員工的優(yōu)劣。我們都知道，在對工作目標分解時(shí)，越向下越細越具體，越向上越龐雜越難以規范。在績(jì)效工具應用上，管理者應針對不同的考核指標采用不同的考核方式，不能一味追求業(yè)績(jì)考核，而是要綜合可能對工作目標產(chǎn)生影響的各方因素，優(yōu)化排序后形成考核指標。像是對管理能力、溝通能力、協(xié)作能力等方面的考核，是不能用結果導向性的指標來(lái)衡量的，而是應采用行為指標。

　　“定性”與“定量”是一個(gè)非常敏感的問(wèn)題，在日常管理中經(jīng)常遇到，當管理者評價(jià)員工的時(shí)候，都是用“很好”“可以”“一般”等定性的語(yǔ)言。定量與定性考核是密切聯(lián)系的兩個(gè)方面，只有定性評價(jià)沒(méi)有定量的考察結論，是不完整的;定性考核要以定量考核結果為基礎。

　　對于現代企業(yè)管理的考核方式以定性與定量相結合最為適宜，如同對下一代的教育方式，師長(cháng)對孩子的評價(jià)對于孩子會(huì )產(chǎn)生很大影響，好的評價(jià)會(huì )讓孩子產(chǎn)生滿(mǎn)足感，不好的評價(jià)會(huì )給他帶來(lái)消極的情緒，這也是人們常有的心理反映。比方說(shuō)，孩子有學(xué)習有了進(jìn)步，主要體現在學(xué)習成績(jì)上，學(xué)習成績(jì)是量化的具體表現形式，如果過(guò)分強調了成績(jì)，會(huì )讓孩子對分數產(chǎn)生恐懼感和逆反心理，這就是因為過(guò)分定量帶來(lái)的后果。當孩子成績(jì)有進(jìn)步時(shí)，我們就多用定量評價(jià)，讓他能看到自己的進(jìn)步，反之就要用定性評價(jià)，找出他的學(xué)習成績(jì)好的因素，加以分析和比較，讓他知道問(wèn)題存在的主要原因。

　　定性評價(jià)與定量評價(jià)各有所長(cháng)，定量有利于甄別，好壞分明，不能做到具體問(wèn)題具體分析，一刀下去不管是誰(shuí)，不管是什么情況。定性評價(jià)相對比較靈活。但有時(shí)也會(huì )因為不準確的定性評價(jià)而帶來(lái)較大的負面影響。

　　一般來(lái)說(shuō)企業(yè)中各層次人員行為指標權重在整體考核指標中所占比例分為：高層管理人員，行為指標權重10%，業(yè)績(jì)指標90%;中層管理人員，行為指標權重20%，業(yè)績(jì)指標權重80%;基層員工，行為指標權重30%，業(yè)績(jì)指標權重70%。當然，根據行業(yè)的不同，指標權重也會(huì )有較大的差異性。

　　在做績(jì)效考核的時(shí)候管理者也時(shí)常糾結于過(guò)程考核還是結果考核，道理很淺顯，結果不是考核出來(lái)的，而是過(guò)程積累出來(lái)的。一項工作在開(kāi)展的過(guò)程中如果控制好關(guān)鍵點(diǎn)，結果就不會(huì )有太大偏差，從績(jì)效管理的原理上講，就是對工作過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)加強考核力度，降低風(fēng)險減少失誤幾率。一般定性考核的依據較難把握，會(huì )因為不同考核主體在職業(yè)態(tài)度、文化認知及心理狀態(tài)的差異而產(chǎn)生不同的考核結果，因此，需要在考核體系設計中加入大量的調研與溝通，考核不是單方面的，也不僅僅是上級對下級的，只有在考核雙方或各方都對考核內容與指標認同理解的前提下實(shí)施考核，才能夠達到理想的管理目標。

　　所以，我們一定要用好這個(gè)工具，這樣才難獲得更多員工的支持，讓我們的企業(yè)更加的強大。