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在企業(yè)里，人力資源部門(mén)是一個(gè)焦點(diǎn)，人力資源部門(mén)的管理者與其他部門(mén)的管理者相比是一個(gè)更受關(guān)注和爭議的角色。有人說(shuō)一個(gè)成功的HR最重要的是善于識人，研究人，學(xué)會(huì )如何和老板相處，如何管理上司，只有具備這樣的能力才能夠形成平等的對話(huà)關(guān)系，方可得到老板的欣賞-------面對種種觀(guān)點(diǎn)，每一種回答都道出了在當前的現實(shí)環(huán)境中HR的立身之道。應該說(shuō)置身于經(jīng)濟迅速增長(cháng)和組織環(huán)境復雜多變的情況下，企業(yè)人力資源管理者面臨著(zhù)很多挑戰和壓力，但是也面臨著(zhù)更多的發(fā)展機會(huì )和職業(yè)上升空間，如何通過(guò)自身努力，在企業(yè)內部獲得話(huà)權語(yǔ)，實(shí)現自身價(jià)值和職業(yè)愿景？我想從以下幾個(gè)方面來(lái)談一談。
一、對環(huán)境的適應和駕馭能力
與外資企業(yè)的HR相比，內資企業(yè)的HR面臨的環(huán)境似乎更為不確定，不同企業(yè)的機制和組織狀態(tài)都有各自的特征，HR的工作內容不僅要提供實(shí)務(wù)層面的專(zhuān)業(yè)解決方案，更多的是要解決大量的因企業(yè)管理意識和能力差異產(chǎn)生的非技術(shù)類(lèi)的問(wèn)題。相比較而言，國有企業(yè)的組織體制及運營(yíng)管理機制較為平穩，重在沿襲傳統的管理規范，制度健全、管理基礎比較好，但節奏緩慢、強調結構和職位等級，缺少變革和創(chuàng )新。在這樣的環(huán)境中，HR在業(yè)務(wù)方面只需按照既定的計劃組織落實(shí)，工作的事務(wù)性特點(diǎn)顯著(zhù)，而重點(diǎn)需要關(guān)注的是人際關(guān)系層面的問(wèn)題，處理好與領(lǐng)導、團隊和員工的關(guān)系，保持平衡和諧的局面是核心。而民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)機制靈活，注重創(chuàng )新和變化，追求效益的快速增長(cháng)，但因起步時(shí)間短，管理基礎比較薄弱，不夠規范和系統，這個(gè)階段的HR更多是的一人身兼數職，既管行政又管人力資源甚至還負責企業(yè)管理，像個(gè)總調度，需要一人多專(zhuān)，具備良好的綜合管理能力，善于協(xié)調各方關(guān)系，“短、平、快”地為老板解決各類(lèi)問(wèn)題。當企業(yè)做強做大之后，采取集團管控的模式，完善法人治理結構，提高管理水平，制度化、數字化、流程化成為管理主題，此時(shí)的HR管理者面臨的又是另一種組織環(huán)境，既類(lèi)似于國企，又充滿(mǎn)了民企色彩，在這樣的環(huán)境中HR需要運用大量的概念技能，站在集團的層面上，對集團、產(chǎn)業(yè)集團、下屬企業(yè)的人力資源管理體系進(jìn)行規劃和把控，設計不同層次管理體系的權限和管理內容，因環(huán)境的復雜性加大，需要更強的人際技能，平衡統籌，協(xié)調老板、各路諸候、創(chuàng )業(yè)元老、親兵營(yíng)、職業(yè)經(jīng)理人、員工們的關(guān)系，保持有序的發(fā)展。而外企的組織結構和運營(yíng)機制較為規范，管理體系和標準系統、明確，整體的管理水平較高，HR在這樣的背景下需要注重體系的完善和程序的規范操作，相對來(lái)講，有序的管理環(huán)境使之工作更具條理性，壓力相對來(lái)講要小一些。因此，在不同類(lèi)型的組織中，人力資源管理者所面臨的環(huán)境是不同的，并且在企業(yè)的不同發(fā)展階段，HR面臨的組織環(huán)境都會(huì )有所變化，如何適應各種類(lèi)型的環(huán)境，溶入其中并主動(dòng)駕馭？一是需要積極的心態(tài)，保持樂(lè )群性，既要柔韌又不失堅持，執著(zhù)于目標，靈活于手段，必要時(shí)曲線(xiàn)迂回，有進(jìn)有退，從心態(tài)上首先輕裝上陣。二是在深入了解組織實(shí)際和人員特征后，要迅速地找到打開(kāi)工作局面的點(diǎn)，抓住關(guān)鍵的人物、借助關(guān)鍵的事件，樹(shù)立公正、專(zhuān)業(yè)、敬業(yè)的職業(yè)形象，贏(yíng)得良好的群眾基礎，穩步地培育部門(mén)的權威性。三是練就一副金鐘罩的鐵身板，禁得起臺風(fēng)暴雨，抗壓能力強，不管什么類(lèi)型的組織，都會(huì )有利益的博弈，都將伴隨著(zhù)明爭暗斗、榮辱得失，HR要跳出圈子看問(wèn)題，淡定地處理各項工作，并且要有極強的自我情緒認知和控制能力，做到真正地自我管理，才能駕馭外部的環(huán)境。
二、戰略定位
到目前為止還有一些企業(yè)仍處在傳統的人事管理階段，甚至有的企業(yè)由于缺乏對人力資源管理的意識，在組織架構的設計上不單獨設置人力資源部，將人事放在行政辦公室內部，只設一名HR專(zhuān)員做做工資，管管檔案，對人力資源的看法不過(guò)是各類(lèi)日常事務(wù)的操作和處理。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的激烈競爭，對人力資源的培育和開(kāi)發(fā)成為提升組織核心競爭能力的重要途徑，在外部競爭者通過(guò)大力開(kāi)發(fā)人力資本贏(yíng)得新的盈利增長(cháng)模式的趨勢下，國內企業(yè)通過(guò)重新審視人力資源管理的作用和意義，對人力資源管理的定位期望逐步從業(yè)務(wù)操作層面上升到了戰略決策層面。這對于HR來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)提升自身價(jià)值的良好契機。如何發(fā)揮人力資源管理的戰略職能？需要HR跨出過(guò)去沉浸于傳統人事管理的層面，迅速地打造新的職能定位，圍繞著(zhù)企業(yè)戰略進(jìn)行人力資源戰略的構建，繼而進(jìn)行人力資源管理系統的規劃和建立，為組織目標的實(shí)現提供戰略支持。一、首先要明道。一個(gè)HR高管始終應該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰略和戰術(shù)實(shí)施與人力資源管理如何實(shí)現無(wú)縫銜接的問(wèn)題。只有洞悉企業(yè)的商業(yè)模式和運營(yíng)機制，清楚地看到企業(yè)的短期、中期、長(cháng)期發(fā)展走勢和戰略布局，才能識別出企業(yè)每走一步對人力資源管理的功能訴求，才能及時(shí)提供各種問(wèn)題的解決方案，達到未雨綢繆，及時(shí)籌劃。二是成為戰略實(shí)施的合作伙伴。人力資源所具有的人力資本是企業(yè)最大的一筆財富。人力資源管理者要充分地認識到自已手中所掌控的資源的巨大能量和價(jià)值。從研究個(gè)體的人格差異和動(dòng)機到研究工作團隊的心理與行為，再到領(lǐng)導行為的有效形成，采取各種科學(xué)、先進(jìn)的管理方法和技術(shù)手段培育核心競爭能力。例如引進(jìn)需求激勵、目標激勵、行為激勵和綜合激勵等方法，充分調動(dòng)團隊的積極性和能動(dòng)性，發(fā)揮團隊的潛能，確保每一層次經(jīng)營(yíng)目標和計劃完成，使人力資源管理與企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)管理緊密結合起來(lái)。三是做好變革的推手。變是唯一的不變，在當前的外部環(huán)境中，企業(yè)要緊緊地跟隨外部變化不斷地調整自身的結構，而人力資源管理者要敏銳地捕捉由于外部環(huán)境的變化帶來(lái)的信息，為變革做好準備，在變革實(shí)施過(guò)程中，HR始終要全過(guò)程地進(jìn)行引導、維護、修正，配合組織變革的成功實(shí)施。
三、擴大和豐富管理內涵
隨著(zhù)組織規范化程度的提高，組織內部人力資源素質(zhì)結構日益完備，對HR管理者的能力和素質(zhì)也提出了越來(lái)越高的要求。而作為HR，當我們也認識到今天地球已成為一個(gè)村、商業(yè)模式逐步從實(shí)體經(jīng)濟走向虛擬經(jīng)濟，“維基經(jīng)濟”、“眾包”等概念像風(fēng)暴一樣席卷并改變我們的生活方式，面對如潮的新思想和新經(jīng)濟層出不窮，人力資源管理也面臨著(zhù)重生和裂變的迫切需要，人力資源管理的角色將被賦予更加豐富的內涵。一是成為組織內部乃至外部客戶(hù)的知識服務(wù)商（外部客戶(hù)暫不討論）。在組織內部形成互為客戶(hù)的文化導向，人力資源部門(mén)將作為知識服務(wù)商，從專(zhuān)業(yè)指導、管理咨詢(xún)、職能支持等各個(gè)方面為業(yè)務(wù)部門(mén)提供知識服務(wù)。HR更多的要考慮內部客戶(hù)未來(lái)潛在的業(yè)務(wù)需求，在業(yè)務(wù)職能戰略的制定和實(shí)施進(jìn)程中將HR管理貫穿其中，緊密結合，隨時(shí)提供咨詢(xún)解決方案，通過(guò)將管理重心前移，使業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為HR實(shí)操落地的戰場(chǎng)。
例如有的企業(yè)在銷(xiāo)售、生產(chǎn)運營(yíng)部門(mén)設置了HR客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理一職，不僅從服務(wù)的外在形式上遷移，更多的是管理理念的前移。二是咨詢(xún)顧問(wèn)。當組織的某個(gè)層面出現問(wèn)題時(shí)，HR管理者要充分地扮演咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，迅速地召集組建診斷小組，進(jìn)行全面的分析、調查、了解，這項工作對HR的能力是一個(gè)考驗，要具備整合各個(gè)業(yè)務(wù)職能的專(zhuān)業(yè)知識和管理能力，才能制定有效的解決方案。并且這種咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，要求HR要有良好的組織能力和協(xié)調能力，能夠憑借過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和權威性，成為召集者和組織者，記得曾看過(guò)一篇文章，是講人力資源總監一般在企業(yè)的高管中只能排到第6或7位，重點(diǎn)討論了為什么HRD不能成為企業(yè)的2號人物的問(wèn)題。其實(shí)如果咨詢(xún)顧問(wèn)的角色扮演成功了，那HR一定會(huì )成為企業(yè)的2號，因為他能夠為老板真正地分憂(yōu)解難了。三是培訓師。在這里的培訓師已不再是企業(yè)內部人力資源課程培訓的內訓師的概念了，而是要突破這種狹窄的內涵，將培訓師定義為在組織內部全力推動(dòng)人力資源管理理念、知識和技術(shù)的人，相當于一個(gè)布道者，通過(guò)各種溝通的形式推動(dòng)各級管理者人力資源管理理念和能力的提升，在組織內部向全員普及人力資源管理的基本知識和方法，提升組織整體的人力資源管理水平。四是外部首腦代表。當企業(yè)走上競爭的舞臺，企業(yè)將在外部環(huán)境的注目中不斷前進(jìn)，那企業(yè)的人力資源管理體系也將成為對外部交流的一個(gè)部分，HR管理者也將成為企業(yè)與外部世界對話(huà)的代言人之一，代表企業(yè)的形象，展示企業(yè)人力資源管理體系的運作機制以及取得的成就。
四、精通業(yè)務(wù)
很多老板在甄選人力資源總監時(shí)，對人力資源總監的知識結構提出了看法，認為僅僅是學(xué)管理的或者文科畢業(yè)的學(xué)歷背景并不見(jiàn)得適合企業(yè)的需要，從實(shí)際需求來(lái)看，人力資源總監較為理想的知識結構應為工科背景+工商管理碩士，這個(gè)問(wèn)題表達了企業(yè)對HR要懂業(yè)務(wù)懂經(jīng)營(yíng)的一種需求，也說(shuō)明了人力資源管理不具備一定的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的知識，是無(wú)法與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行對接的。其實(shí)，HR往往精通于自身的專(zhuān)業(yè)知識并嫻熟掌握各項技能，并且很想與業(yè)務(wù)部門(mén)共同分享這些人力資源管理方面的經(jīng)驗和建議，以幫助他們人員管理。但是首要的前提是HR必須能夠聽(tīng)得懂業(yè)務(wù)經(jīng)理用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)提出來(lái)的問(wèn)題。在現實(shí)當中，有很多HR對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理并不關(guān)注，甚至不懂產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程，只是緊盯著(zhù)人力資源管理的六大模塊大做文章，由于對業(yè)務(wù)部門(mén)的工作缺乏足夠的了解，造成了人力資源管理與業(yè)務(wù)運營(yíng)的斷點(diǎn)。因此有很多業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理看不起HR部門(mén)，認為是個(gè)輔助部門(mén)，發(fā)揮不了實(shí)際作用�？梢�(jiàn)，人力資源管理者要想真正地發(fā)揮作用，必須深入地了解企業(yè)所處的行業(yè)背景、產(chǎn)業(yè)概況、布局及產(chǎn)業(yè)政策，掌握產(chǎn)品線(xiàn)的生產(chǎn)工藝、設備、品質(zhì)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)管理等方面的情況，才能據之做好員工的招聘、使用、激勵、培訓、開(kāi)發(fā)，有針對性地幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決實(shí)際管理中遇到的問(wèn)題，獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認可和尊重。因此，HR一定要懂業(yè)務(wù)，懂經(jīng)營(yíng)，會(huì )算帳，如果一個(gè)HR每天都會(huì )在心里盤(pán)算銷(xiāo)售收入、利潤、人員定額、績(jì)效考核、人工成本及費用比例，人均利潤水平、人均產(chǎn)值指標、以及同行業(yè)的此類(lèi)指標數據等等，那基本上與經(jīng)營(yíng)結合起來(lái)了。另外，懂業(yè)務(wù)的HR能夠明察秋毫，一下子就能看出問(wèn)題所在，使業(yè)務(wù)部門(mén)在績(jì)效考核、定額管理等方面不但不敢口出狂言，故意蒙人，相反還會(huì )畏懼你，而權威因畏懼而產(chǎn)生。
五、開(kāi)闊胸懷，建立人生格局
一個(gè)完整的管理體系包括器具層面、制度層面和精神層面三個(gè)層面，器具層面主要包括技術(shù)、工具、概念；制度層面包括產(chǎn)權、組織形態(tài)、結構等；精神層面則包括價(jià)值觀(guān)和信仰。
相對美國企業(yè)家信仰基督教從中尋求精神動(dòng)力，中國的企業(yè)管理者則從儒家、道家等各種學(xué)說(shuō)中尋求治理企業(yè)的文化源淵。因此人力資源管理者同樣需要捧起古代傳統文化的精萃，回歸于優(yōu)秀的傳統文化尋找做人與做事的精要。南朝肖惠開(kāi)有言：“人生不得行胸懷，雖壽百歲猶為夭也。”人力資源管理者每天面對是一個(gè)個(gè)復雜的個(gè)體，用“閱人無(wú)數，經(jīng)歷萬(wàn)千”來(lái)形容并不過(guò)分。那么在一次一次的溝通、影響、任務(wù)和維護、決策、沖突等團隊過(guò)程中，積極開(kāi)放的心態(tài)、寬大開(kāi)闊的胸懷，對人格的磨礪和修煉是取得事業(yè)成功的內在基礎。從大五人格特征來(lái)看，有責任心、情緒穩定性強、開(kāi)放、樂(lè )群、外向的管理者往往能夠創(chuàng )造更好的工作績(jì)效。而建立人生的格局，則幫助我們在潛移默化中逐步地提煉優(yōu)秀的品質(zhì)，擴散出人格魅力，成為一名能夠凝聚、感召、影響員工的管理者。當我們的影響圈越來(lái)越大的時(shí)候，在影響圈外根據距離遠近劃成了多個(gè)圓圈，離我們最近的是老板、接著(zhù)是公司的其他高管及核心人員，再下來(lái)是我們的直接下屬和業(yè)務(wù)合作伙伴，再依次是各個(gè)部門(mén)的員工、外部的客戶(hù)-----那我們以什么樣的心態(tài)和精神面貌與各類(lèi)人員發(fā)生聯(lián)系并得到有效的回饋？首先對自我的認知。認識自已要了解自已的本質(zhì)，即動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、社會(huì )角色、人格特征等，對自我的正確認知能夠幫助我們找到在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要加以調適和修正的部分，使自已更加完善。其次是對人格和心態(tài)的不斷修煉和磨礪，人力資源管理者就是和人打道的職業(yè)，極大地豐富自我，涉獵各類(lèi)精華書(shū)目，積累深厚的文化底蘊，洞察世間學(xué)問(wèn)、了解民生人情，方可具有容納百川的心胸和境界，并且要有高遠的志向，不拘泥于一山一水，人格格局要立意高遠，不刻意謀求一事一利的回報，目光所及之處決定我們要走的路程。因此我們完全能夠理解三千年前孔子老先生對于人生理想的定義——"士不可不弘毅，任重而道遠"的意義。有了人生格局，我們就能夠從精神層面有足夠有力量戰勝外部環(huán)境的阻力和障礙。
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