HR實(shí)戰：如何優(yōu)化企業(yè)組織結構

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　　第一， 要以組織機構的穩定性過(guò)渡或穩定性存在為前提： 穩定現時(shí)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理活動(dòng)； 設置的組織機構具有一定時(shí)期的穩定性； 能將舊的機構平穩過(guò)
　　渡到新的機構； 人員的崗位調整能順利平穩過(guò)渡到新的部門(mén)和崗位； 不適應的原有崗位人員能平穩的離職， 不會(huì )因為個(gè)別人員的離職而給企業(yè)帶來(lái)負面
　　影響， 不會(huì )因為個(gè)別人的離職帶走人員， 導致員工對企業(yè)產(chǎn)生沒(méi)有信心的思想變化。穩定性是否具備取決于部門(mén)優(yōu)化調整時(shí)的設立是否做到了“ 三適”：
　　適應： 是否適應企業(yè)發(fā)展需要和管理科學(xué)的基本要求。企業(yè)的規模、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是否產(chǎn)生了內在的調整需求， 一般的表現標志是： 盡管企業(yè)規模擴大、人員增加， 但企業(yè)效率提升速度不匹配， 企業(yè)內部不協(xié)調、推諉的事情經(jīng)常發(fā)生， 內部協(xié)調工作經(jīng)常需要上級領(lǐng)導來(lái)協(xié)調。原有部門(mén)、崗位不能適應企業(yè)的發(fā)展和生存的需求， 部門(mén)經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰(shuí)為、視而不見(jiàn)麻木無(wú)為、消極或積極亂為。
　　適時(shí)： 企業(yè)是否到了不調整就不能取得更好效果的時(shí)間； 是否在恰當的時(shí)機里進(jìn)行調整或優(yōu)化； 是否在適當的提前量（相對于企業(yè)管理水準、人員心態(tài)、人員素質(zhì)等）下進(jìn)行； 是否會(huì )因為機構調整長(cháng)時(shí)間打亂企業(yè)的原來(lái)正常的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)秩序； 是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線(xiàn)； 是否能促進(jìn)快速提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、管理水準； 是否具有“ 退半步， 進(jìn)一步或進(jìn)兩步”的效果等等。
　　適才： 是否有合適的人員或機構來(lái)優(yōu)化調整； 是否能廣泛發(fā)現能為公司所用的人才； 是否能最大限度發(fā)揮現有人才的作用； 是否發(fā)掘現有人才的潛力。是否能引進(jìn)企業(yè)急需的人才等等， 總之， 是否能最大限度合理地使用人力資源。
　　第二， 要分工清晰， 有利考核與協(xié)調。在現有基礎上改進(jìn)不協(xié)調的組織關(guān)系， 預防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系， 優(yōu)化的表現結果應該是部門(mén)職能清晰、權責到位， 能夠進(jìn)行評價(jià)和考核， 部門(mén)間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調， 公司的管理制度能有效實(shí)施。
　　第三， 部門(mén)、崗位的設置要與培養人才、提供良好發(fā)展空間相結合。優(yōu)化調整部門(mén)和崗位時(shí)， 既要不考慮現有人員， 又要綜合考慮人員； 不能為了照顧人情關(guān)系， 設立人情部門(mén)或崗位； 同時(shí)， 又要綜合考慮現有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等， 在對品行有保證，具有風(fēng)險小的培養價(jià)值的前提下， 有意識地將部門(mén)、崗位和人才培養相結合“企業(yè)是個(gè)人的發(fā)展平臺” 的觀(guān)念通過(guò)具體的員工在部門(mén)或崗位的就職得到體現。
 

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