導讀：無(wú)論在什么世紀，人才永遠是最貴的。那么現在建筑設計企業(yè)的人力資源管理總體處于什么狀態(tài)呢？在咨詢(xún)的實(shí)踐過(guò)程中，我們欣喜的看到，絕大多數的建筑設計企業(yè)已經(jīng)意識到提高人力資源管理水平的戰略性意義，并也正在為此采取一些積極的措施。但與此同時(shí)，我們也清晰的看到，不少建筑設計企業(yè)人力資源管理的現狀顯著(zhù)落后于人力資源管理對企業(yè)的戰略性意義。這種管理滯后主要體現在三方面：

首先，人力資源管理的戰略性高度與邊緣化地位的不匹配

    在咨詢(xún)過(guò)程中，領(lǐng)導們會(huì )告訴我們，建筑設計企業(yè)作為典型的“人合型”企業(yè)，沒(méi)有人才企業(yè)也就沒(méi)有生存力和發(fā)展勁，企業(yè)是非常重視人力資源管理的。確實(shí)，正如人力資源領(lǐng)域的權威學(xué)者戴夫•烏爾里克打的比方：商業(yè)競爭好比打牌，在游戲中，技術(shù)、產(chǎn)品、成本只是普通的花色，它們是你參加這場(chǎng)游戲的最低要求，并不保證讓你贏(yíng)到最后；真正的王牌是組織能力，包括員工素質(zhì)、學(xué)習能力、快速響應性等。實(shí)現組織能力的培養和提升正是人力資源管理的使命。

    如果我們進(jìn)一步問(wèn)：人力資源管理對建筑設計企業(yè)的生存和發(fā)展的重要性是勿庸置疑的，那么我們企業(yè)已經(jīng)為此做了些什么呢？結果有點(diǎn)令人沮喪。我們發(fā)現不少企業(yè)，即使是100多人的中型建筑設計企業(yè)，至今仍沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，由辦公室或行政部在順帶開(kāi)展人力資源管理的相關(guān)工作；即使是設立人力資源部門(mén)的，我們也發(fā)現其所開(kāi)展的工作是低價(jià)值的活動(dòng)：考勤記錄、人事勞動(dòng)合同辦理、薪水計發(fā)、培訓組織等；雖然也參與人才招聘，但是被動(dòng)的應付業(yè)績(jì)拉動(dòng)，沒(méi)有從企業(yè)發(fā)展的戰略角度進(jìn)行人員規劃；雖然也有績(jì)效管理，但實(shí)際更多的是考核打分和考核表的統計，并沒(méi)有建立一個(gè)完善的績(jì)效提升系統。人力資源總是獨居一隅，是一個(gè)與企業(yè)的業(yè)務(wù)毫不沾邊、發(fā)言權和影響力非常有限的二線(xiàn)部門(mén)。肩負重任但無(wú)足輕重，這就是目前很大一部分建筑設計企業(yè)人力資源管理的真實(shí)寫(xiě)照。

其次，人力資源管理的系統性要求與局部性開(kāi)展的不匹配

    人力資源管理本身是一個(gè)系統，通過(guò)選人、用人、育人、留人四個(gè)核心功能實(shí)現組織能力的提升，進(jìn)而以實(shí)現組織戰略目標。從右邊的圖中我們可以看到，從企業(yè)發(fā)展戰略要求出發(fā)，以人力資源戰略為統領(lǐng)，通過(guò)與組織架構、部門(mén)職能和崗位職責的有效銜接，在工作分析和工作設計的基礎上，開(kāi)展相關(guān)人員的選用，并匹配績(jì)效和激勵體系，以形成一個(gè)良性的互動(dòng)系統。

    但在咨詢(xún)的實(shí)踐過(guò)程中，我們遺憾的發(fā)現事實(shí)相去甚遠。不僅僅是人力資源系統選、用、育、留沒(méi)有有機銜接，而且人力資源系統與內部管理的其他系統也沒(méi)有緊密機銜接。在咨詢(xún)的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )有領(lǐng)導問(wèn)：你們做的部門(mén)職能、崗位職責工作量倒不小，但似乎沒(méi)什么用��？我們以什么標準招聘人才？員工需要做什么？給員工崗位薪酬確定的依據是什么？對員工進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的依據是什么？企業(yè)對員工需要進(jìn)行哪些方面的培訓······這些問(wèn)題的答案都可以從部門(mén)職能和崗位職責中找到答案。事實(shí)上，部門(mén)職能和崗位職責是公司人力資源管理的基礎性制度，這樣也是我們通常會(huì )建議企業(yè)進(jìn)行組織手冊（部門(mén)職能、崗位職責）的梳理重要原因。

再次，人才的多樣性需求和單一性供給的不匹配

    人，作為人力資源管理的對象，是人力資源管理的聚焦點(diǎn)。如何能有效的滿(mǎn)足人才的需求，以充分調動(dòng)他們的積極性，發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，對于智力密集型的建筑設計企業(yè)而言就顯得尤為重要。那么他們需要什么？馬斯洛層次需求理論告訴我們：從低到高，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現五類(lèi)需求。世界著(zhù)名管理咨詢(xún)公司麥肯錫對77家不同行業(yè)的200名高級行政人員的調查得出：?jiǎn)T工的需求主要包括公司、工作、薪酬與生活方式三大方面，在19個(gè)具體因素中，前8位的分別是價(jià)值和文化、自由度和自治度、挑戰性工作、管理先進(jìn)、職業(yè)發(fā)展與進(jìn)步、公司富有挑戰、差異化的報酬制度（行為有力并列）。在我們歷次的咨詢(xún)實(shí)踐中，員工的問(wèn)卷清晰的反映出對個(gè)體成長(cháng)、工作自足、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財富等多樣化需求，其中值得注意的是對金錢(qián)財富的需求通常并非排在首要考慮因素。

    與此相對應的是建筑設計企業(yè)一切以產(chǎn)值為導向，以“票子”為核心的單一供給。這種與需求不匹配的單一供給，在較為資深的設計人員中已經(jīng)失去了吸引力。隨著(zhù)員工對金錢(qián)財富收入需求的遞減性，如果沒(méi)有得到有效改觀(guān)，從長(cháng)期看其必將嚴重制約員工的積極性和能動(dòng)性，并且其負面影響將逐步放大。

    建筑設計企業(yè)人力資源管理這三大問(wèn)題的存在，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展的后勁。從理念上重視人力資源管理向管理實(shí)踐上加強過(guò)渡，從局部性改善向整體性提升強化，從物質(zhì)性激勵向以物質(zhì)為基礎、結合深層次精神激勵完善，這是當前建筑設計企業(yè)人力資源管理的三大“躍進(jìn)”要點(diǎn)。
責任編輯：應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)