人員培訓缺乏，員工發(fā)展后勁不足。由于中小企業(yè)每個(gè)員工的工作兩可能會(huì )相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒(méi)有參與培訓的時(shí)間；此外由于中小企業(yè)戰略和人力資源的規劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業(yè)的員工反映沒(méi)有培訓機會(huì )。

　　人員考核不規范。由于中小企業(yè)每個(gè)員工的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績(jì)的標準。比如安排某項任務(wù)，可能因為沒(méi)有某項權力而無(wú)法晚完成，導致考核難以執行。其次是沒(méi)有規范明確的考核制度，考核人無(wú)法進(jìn)行有效的考核，使許多考核成為形式，沒(méi)有發(fā)揮作用。多數中小企業(yè)員工工作成績(jì)的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導的印象和主觀(guān)評價(jià)，由此也引起員工的不滿(mǎn)。

　　人員激勵措施缺乏科學(xué)性。許多中小企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出并沒(méi)有得到對員工的應該產(chǎn)生的激勵效果。主要因為工資收入與業(yè)績(jì)銜接不合理，而且企業(yè)內部的工資結構沒(méi)有能夠體現出崗位的價(jià)值，經(jīng)常有大鍋飯的現象存在，所以員工之間不公平感覺(jué)多。另外中小企業(yè)的薪酬經(jīng)常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。

　　將績(jì)效管理等同于績(jì)效考核。只看到了需要評估部門(mén)和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評估員工表現做績(jì)效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方地位的不平等，造成雙方的對立。久而久之，當然大家都不愿做績(jì)效考核，即使做，也是應付著(zhù)做，這樣績(jì)效考核流于形式就不難理解了。