績(jì)效考核起源于上個(gè)世紀七十年代的美國，最早應用于對生產(chǎn)流水線(xiàn)上的工人階層，后來(lái)被引進(jìn)到中國大陸用于考核各行各業(yè)的業(yè)務(wù)人員�？�(jì)效考核是基于西方社會(huì )環(huán)境、基于生產(chǎn)領(lǐng)域設計出來(lái)的管理工具，現在來(lái)到中國，運用到商貿公司針對業(yè)務(wù)人員的考核，出現些水土不服在所難免。
首先，流水線(xiàn)工人和業(yè)務(wù)人員的工作性質(zhì)完全不同，一個(gè)是固定背景下的重復勞動(dòng)，一個(gè)是在動(dòng)態(tài)背景下的創(chuàng )新創(chuàng )造。其次，績(jì)效考核能夠應用是有前提的：基礎完善、過(guò)程清晰、動(dòng)作量化。流水線(xiàn)工人在工作中可以實(shí)現這些前提條件，再來(lái)考核結果也是有意義的。
但是在商業(yè)銷(xiāo)售領(lǐng)域，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，銷(xiāo)售工作不能全部固定重復，許多工作過(guò)程無(wú)法精確量化，過(guò)程和結果之間的關(guān)系也無(wú)法確定。公司的戰略發(fā)展目標與員工的戰術(shù)目的往往存在矛盾，再加上絕大多數經(jīng)銷(xiāo)商的基礎工作不完善，動(dòng)作標準繁雜不統一，過(guò)程建設被忽視，而且存在透支業(yè)績(jì)的可能，必然導致業(yè)績(jì)結果存在不確定、不穩定、不公平的情況。
xx認為，若想有效的運用績(jì)效考核制度，經(jīng)銷(xiāo)商應先將下列基礎工作做到位：
第一，確定每個(gè)崗位工作范疇。商貿公司所設置的每個(gè)固定崗位，先要明確該崗位究竟包括哪些工作范疇，具體要做到什么程度，需要承擔哪些責任，對應的權利又是什么。還有哪些事情不該這個(gè)崗位做的，哪些責任不屬于該崗位承擔的，也該說(shuō)清楚。先把這個(gè)搞清楚，盡量不要出現各崗位之間互相推諉扯皮。
第二，與崗位對應的員工職務(wù)技術(shù)結構。每個(gè)崗位上都會(huì )有對應的員工，那么，員工需要具備哪些職業(yè)技術(shù)水平?一共有多少個(gè)類(lèi)別的職業(yè)技術(shù)?每個(gè)類(lèi)別的職業(yè)技術(shù)級別要到什么程度才能是一個(gè)稱(chēng)職的員工?這個(gè)賬經(jīng)銷(xiāo)商也要算清楚。因為員工的工作效率很大程度上是其綜合職業(yè)技術(shù)水平所決定的，職業(yè)技術(shù)上若是不稱(chēng)職，對于所分配的任務(wù)也就沒(méi)有完成的把握，或是采取敷衍、糊弄、透支等手段來(lái)對付工作任務(wù)。在員工職業(yè)技術(shù)不到位的情況下來(lái)考核員工，效果可想而知。
第三，銷(xiāo)售計劃的制定合理性。有些經(jīng)銷(xiāo)商的考核辦法之所以無(wú)法完成，甚至遭到員工抵觸，是因為老板制定的銷(xiāo)售計劃缺乏合理性，有些是為了完成廠(chǎng)家下達的任務(wù)，有些是為了吃到廠(chǎng)家的跨級獎勵政策，有些是老板自己過(guò)于膨脹，要求公司超速發(fā)展。由于銷(xiāo)售計劃本身缺乏合理性，再怎么逼迫員工，這考核辦法也無(wú)法讓員工從心底里接受。
第四，先考核過(guò)程，再考核結果�？�(jì)效考核有點(diǎn)像修高速公路，先得要把路修好，然后才能向過(guò)往車(chē)輛收費。路修的質(zhì)量好，愿意走這條高速公路的車(chē)輛才會(huì )多。
經(jīng)銷(xiāo)商是靠下游客戶(hù)吃飯的，在追求銷(xiāo)售業(yè)績(jì)之前，先要建立下游客戶(hù)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。若是當前的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設工作尚未到位，可將考核重點(diǎn)側重在對銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的建設上(考核客戶(hù)開(kāi)發(fā)進(jìn)度，有效客戶(hù)數量，客戶(hù)客情提升等指標)，引導員工把注意力集中在這個(gè)方面。先把路修好，后面再來(lái)考慮收費的事。
也就是說(shuō)，考核的指向別只是集中在業(yè)績(jì)上，而是根據當前的工作側重點(diǎn)，動(dòng)機調整，甚至可針對每個(gè)員工的工作進(jìn)度，進(jìn)行調整，這個(gè)沒(méi)有必要一刀切。尤其是新產(chǎn)品上市階段，在基礎過(guò)程工作還沒(méi)有做好的情況下，就直接考核結果，必然是沒(méi)有用的。
第五，除了考核業(yè)績(jì)，更要考核員工成長(cháng)。一般來(lái)說(shuō)，老板所指定的考核目標，無(wú)論是針對過(guò)程(市場(chǎng)建設)還是針對結果(業(yè)績(jì)產(chǎn)出)，都是為了生意，為了幫老板多賣(mài)貨多掙錢(qián)。從這個(gè)出發(fā)點(diǎn)對員工做出各類(lèi)指令要求，難免令有些員工心里不舒服。經(jīng)銷(xiāo)商可以考慮在考核銷(xiāo)售任務(wù)的基礎上增加涉及員工個(gè)人價(jià)值的考核點(diǎn)。
比如，增加對員工個(gè)人職業(yè)技術(shù)提升的考核，督促員工提升個(gè)人綜合職業(yè)技術(shù)水平，幫助員工不斷成長(cháng)進(jìn)步。另外，可以增加對員工技術(shù)貢獻的考核指標。所謂技術(shù)貢獻，就是鼓勵員工向大家分享自己在工作中的經(jīng)驗和教訓，這也是承認員工個(gè)人價(jià)值的體現，尤其是針對一些工作年限比較長(cháng)、工作經(jīng)驗豐富的老員工，更要加大這方面的考核比重，幫助新員工成長(cháng)的同時(shí)逼迫老員工保持進(jìn)取心，不能總是吃老本。