大量數據證明，績(jì)效考核流于形式的一個(gè)重要原因是考核結果沒(méi)有系統運用，即沒(méi)有與考核對象最為關(guān)心的薪酬、晉升直接有效關(guān)聯(lián);沒(méi)有建立有效公平的考核申訴機制;沒(méi)有制定績(jì)效改善和調整計劃�？�(jì)效考核作為有效的管理工作，是過(guò)程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛勾。
績(jì)效考核是一個(gè)正式的工作反饋渠道，對于上級而言，它是一種責任;而對于員工而言，它則是獲得評價(jià)的一項權力。為了把這個(gè)責任和權力發(fā)揮得更充分，也就是發(fā)揮出績(jì)效考核最大的功效，對考核結果予以合理的運用是非常必要的。
多年的實(shí)踐證明，績(jì)效評估能否成功地實(shí)施，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于績(jì)效評估的結果如何運用。如果運用不合理，那么績(jì)效考核對員工績(jì)效改進(jìn)和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。因此作為一個(gè)企業(yè)要如何利用好績(jì)效考核結果呢?小編綜合多方考量，整合以下幾方面內容：
1、考核可以引導員工行為組織目標
考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么樣的員工行為。反過(guò)來(lái)講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？己耸且龑T工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。
因此作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問(wèn)題：第一，組織的目標是什么;第二，為實(shí)現這個(gè)目標他應該做什么。每位員工，在實(shí)現組織目標的同時(shí)，也在實(shí)現著(zhù)個(gè)人的職業(yè)目標�？己�，作為一種導向和牽引，明確了組織的價(jià)值取向。因此，考核結果的運用，一方面強化了員工對公司價(jià)值取向的認同，使個(gè)人職業(yè)生涯有序發(fā)展;另一方面，通過(guò)價(jià)值分配激勵功能的實(shí)現，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過(guò)來(lái)促進(jìn)組織的發(fā)展。
2、提供員工績(jì)效改善的建議
一個(gè)員工的績(jì)效下降時(shí)，有兩個(gè)方面的原因。一是屬于能力問(wèn)題，這種員不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問(wèn)題的辦法，可以通過(guò)改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來(lái)達到改善能力的目的，從而得到他改善績(jì)效這樣的一個(gè)效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，
影響一個(gè)員工的態(tài)度，是他的價(jià)值觀(guān)，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬(wàn)不能對態(tài)度問(wèn)題采用解決能力的辦法。
一段時(shí)間內績(jì)效考核的結果統計往往是職務(wù)晉升的重要考慮因素，但是不能作為唯一的因素。因為職務(wù)的不同，要求的能力也不同，有的人在一個(gè)崗位上可以取得很好的業(yè)績(jì)，但是如果換個(gè)崗位，可能就不能勝任。所以，在將績(jì)效與晉升掛鉤的同時(shí)，應注意考核員工的能力和態(tài)度。
3、幫助主管建立員工之間的績(jì)效伙伴關(guān)系
傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績(jì)效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系，所謂績(jì)效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負責關(guān)系。員工的績(jì)效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會(huì )有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。
4、績(jì)效考核可以作為培訓開(kāi)發(fā)有效性的判斷依據
現在的企業(yè)越來(lái)越重視企業(yè)培訓，也越來(lái)越在培訓上下功夫，很多著(zhù)名的企業(yè)都有這種培訓理念。松下幸之助曾說(shuō)，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說(shuō)，表面上看培訓是花了很多錢(qián)，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會(huì )更大。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒(méi)有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么效率。
管理者以及培訓工作負責人，在進(jìn)行培訓需求分析時(shí)，應把績(jì)效考核的結果以及相關(guān)記錄，作為一個(gè)重要材料進(jìn)行深入地研究，從中發(fā)現員工表現和能力與所在職位要求的差距，進(jìn)而判斷是否需要培訓，需要什么方面的培訓。如果是因為態(tài)度問(wèn)題，那么可能需要的是如何引導認同公司的價(jià)值觀(guān)，普通的培訓是不奏效的;如果是技能不足，那么展開(kāi)一些再培訓或專(zhuān)門(mén)訓練就會(huì )得到解決。通過(guò)考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。
5、用于薪資調整
與工資掛鉤是績(jì)效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵。打個(gè)比方，績(jì)效考核產(chǎn)生很多的數據，將每個(gè)數據比作一個(gè)電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應的插座與之配套�？�(jì)效考核只有有了與之相匹配的績(jì)效工資體系，才能夠發(fā)揮要有的作用。
績(jì)效考核結果運用于工資的調整主要是體現對員工的激勵，一方面對于績(jì)效不良的員工，降低其績(jì)效工資，促進(jìn)其盡快地改善;另一方面對于績(jì)效優(yōu)良的員工的工資調整也有一個(gè)客觀(guān)的衡量尺度。將績(jì)效考核結果運用于工資的調整將有利于提高薪酬的內部公平感。