面對管理層職位的突然真空，無(wú)論是外聘還是內升，HR所要做的就是“選對一個(gè)人選，搞活一個(gè)部門(mén)”。
其實(shí)，HR經(jīng)理經(jīng)常會(huì )面對這種突然離職造成的職位空缺。應對這種管理層的真空狀態(tài)，是內升還是外聘?這是HR經(jīng)常要做的選擇題。
一、成本：且莫“買(mǎi)櫝還珠”
HR經(jīng)理在討論管理層是用外聘還是內升的話(huà)題時(shí)，首先考慮的是二者成本孰高孰低。
當公司為填補管理層空白而選擇內部提拔時(shí)，首要前提是公司必須有員工符合空白職位的能力要求。這個(gè)前提建立在公司已經(jīng)投入了一筆相當的成本，建立起來(lái)了一整套完善的企業(yè)培訓機制。即，內部選拔要建立在已經(jīng)對具備潛力的數名員工進(jìn)行了培訓的基礎上;而外部招聘則直接引進(jìn)市場(chǎng)中符合這個(gè)職位要求的人才。所以，外聘的成本要小于內升。
但培訓經(jīng)理Ann又從另一個(gè)角度為Joyce公司算了一筆帳。對于某一個(gè)職位，外聘的成本可能低于內升，但是對于整個(gè)公司管理層而言卻是未必。
現在員工除了關(guān)心薪酬福利之外，也越來(lái)越看重公司是否能夠提供充分的個(gè)人發(fā)展空間。如果公司不能為個(gè)人提供相當的培訓和機會(huì )，希望不斷上升的員工必然會(huì )逐漸從公司流失，留下來(lái)的則都是“不愿意成為將軍的士兵”。此時(shí)公司要面對的就不是一個(gè)職位的招聘，而可能是整個(gè)管理層的不斷更替波動(dòng)，公司所要花銷(xiāo)的成本就會(huì )遠遠超過(guò)培訓內升。
二、風(fēng)險：小心“竹籃打水”
HR的選擇建立在自己對具體情況的迅速判斷之上。世界上沒(méi)有百分之一百的決定是正確的，所以HR的選擇也無(wú)法確保百分之百的正確，但所有的HR在進(jìn)行判斷決策的時(shí)候，都在考慮如何把風(fēng)險降低到最小程度。
風(fēng)險是對未來(lái)預期的不確定性。外部招聘的風(fēng)險比內部選拔的風(fēng)險高在三個(gè)方面：第一，從外部招聘的人才只能考察他在過(guò)去公司的崗位上取得的成績(jì)，無(wú)法確定他在新公司是否也可以取得相同的業(yè)績(jì)。第二，從外部招聘的人才必定已經(jīng)帶有了原來(lái)公司的文化，是否能夠適應新公司的企業(yè)文化也是一個(gè)未知數。第三，一旦用人不當，公司面對的不僅僅是一個(gè)職位的浪費，而且是一個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)的倒退。
當然，外部招聘的風(fēng)險雖然大于內部選拔，但并不等于內部選拔就不存在風(fēng)險。相對外來(lái)的“空降兵”，公司對內部提升員工的能力和素質(zhì)有更多的了解，不過(guò)面對一個(gè)全新的職位，他是否能夠真正勝任并取得成績(jì)，也同樣存在眾多不確定因素。同時(shí)，選擇從公司內部提拔填補管理層空白也存在著(zhù)很現實(shí)的問(wèn)題：很可能造成部門(mén)內或者部門(mén)間的矛盾，結果變成了提拔一個(gè)人才、流失一個(gè)人才的局面。
三、收益：誰(shuí)能“笑到最后”
成本是即將要花去多少錢(qián)，風(fēng)險是可能損失多少錢(qián)，而收益則是將會(huì )得到多少錢(qián)。因此，當考慮是采用外部招聘還是內部選拔來(lái)填補管理層的空白職位時(shí)，收益也是HR經(jīng)理們關(guān)心的話(huà)題。
無(wú)論是外部招聘，還是內部提升，HR的最終目的都是一樣的：確定一個(gè)新的部門(mén)“掌門(mén)人”，帶領(lǐng)部門(mén)為公司取得業(yè)績(jì)。那么究竟是哪種選擇能夠為公司帶來(lái)更大的收益呢?
老板希望看到的“空降兵”一般要具備四個(gè)素質(zhì)：一，具有和公司相同或類(lèi)似領(lǐng)域的工作經(jīng)驗;二，具有一定屬于自己的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )，即能夠為公司發(fā)展新客戶(hù);三，具有一定的影響力，可以起到為公司注入新鮮血液的作用;四，具有一定的人力資源網(wǎng)絡(luò )，即可以“帶著(zhù)兵”來(lái)投奔。
這時(shí)候老板考慮更多的是這個(gè)“空降兵”可能為公司帶來(lái)的收益，以及管理層在人事變動(dòng)之后如何保持平衡。
許多老板眼里，從外部招聘管理人才的收益不僅僅來(lái)自于短期的經(jīng)濟回報，更可以通過(guò)為公司完成一次“新陳代謝”而獲得。
管理層外聘還是內升，不應該是HR經(jīng)理或者老板“拍腦袋”決定，而是應該依靠對行業(yè)、公司成熟程度以及具體職位性質(zhì)的準確判斷而決定。
四、行業(yè)成熟與否的影響
對于那些已經(jīng)發(fā)展成熟的行業(yè)，管理層外聘或者內升已經(jīng)不再是他們的問(wèn)題。在這些成熟的行業(yè)中，內部培訓已經(jīng)成為了每個(gè)公司必備的工作任務(wù)。管理層的培訓不僅僅可以為公司進(jìn)行人才儲備，更加能夠使整個(gè)行業(yè)的素質(zhì)保持不斷上升的趨勢�？赡芄驹诮裉焓ヒ粋�(gè)經(jīng)過(guò)培訓的銷(xiāo)售經(jīng)理，但明天就可以在市場(chǎng)中或者公司內部很快找到一個(gè)同樣經(jīng)過(guò)培訓的合適人選填補這個(gè)空白。
五、公司成熟程度的影響
公司創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，管理層的空白基本都是由外聘的人才來(lái)填補。因為這個(gè)時(shí)候擺在公司面前最大的問(wèn)題是自身的發(fā)展。通過(guò)對外招聘那些已經(jīng)具有一定管理經(jīng)驗的人才，公司既可以建設自己的管理核心，又可以通過(guò)他們的人力資源網(wǎng)絡(luò )為公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)。
但對于一些如GE、微軟這樣的百年老店以及成熟型大企業(yè)，公司的運作已經(jīng)具有軌道化的標志。這些公司擁有的非凡實(shí)力使得他們在自身發(fā)展的同時(shí)，有足夠的能力來(lái)關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展。
這些公司會(huì )為員工進(jìn)行一系列的職業(yè)規劃，每當員工的能力到達一定階段，公司就會(huì )為員工進(jìn)行合適的培訓。使得員工可以按照一定的規劃不斷上升。因此這些大公司的很多中層管理人員都是從基層一步步選拔上來(lái)的。
六、職位性質(zhì)的影響
那些技術(shù)性要求較強的管理層職位出現了空白的時(shí)候，公司一般會(huì )采用內部選拔的方式進(jìn)行填補。這是因為由于行業(yè)的局限性，很多職位對專(zhuān)業(yè)要求很高，當這些職位出現空白時(shí)，很難在短期內從市場(chǎng)中找到合適的人選進(jìn)行補充。許多大公司都有 “繼任計劃”。計劃由HR部門(mén)負責，針對管理層可能出現的空白建立替補梯隊，并為替補梯隊中的員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓。
現在越來(lái)越多公司里的HR經(jīng)理在面對管理層“真空”時(shí)，采取“內外雙招”的策略。當某一個(gè)職位出現空缺時(shí)，HR會(huì )在公司內部和外部同時(shí)進(jìn)行招聘;如果內部員工與外部應聘者的條件相同，公司則優(yōu)先考慮內部員工。通過(guò)“內外雙招”，公司一方面擴大了選擇范圍，降低了可能的風(fēng)險成本;另一方面也可以了解公司里哪些員工具有主動(dòng)向上發(fā)展的意向，以便對他們進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓，建立人才后備隊。
而像微軟這樣的跨國性大企業(yè)，各個(gè)職位的透明度還要更高。當某一個(gè)職位出現空缺時(shí)，無(wú)論是外部的求職者，還是公司內部的申請者，所要面對的都是全世界范圍的公平競爭。一些微軟的員工甚至感嘆，公司內部的崗位競爭比當初進(jìn)入公司的競爭還要激烈。