引導語(yǔ)：通過(guò)一個(gè)招聘案例可以看高級職位的設計是否是優(yōu)秀的？我們通過(guò)下文看看吧。
蹩腳的招聘
A公司為一傳統產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于B集團，由B集團公司控股。今年伊始，C投資公司通過(guò)控股并托管B集團從而間接控制A上市公司。C投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來(lái)在國內主要是以證券市場(chǎng)運做為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。在入主B集團后，C投資公司公開(kāi)高薪招聘派駐B集團的人力資源總監，并且委托多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著(zhù)名的獵頭公司開(kāi)列的條件如下：
1.年齡在32~40歲之間，碩士以上學(xué)歷
2.五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，至少擔任三年人力資源總監
3.熟悉中國勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規
4.熟悉中西文化，西方人力資源理論
5.富有團隊精神和戰略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力
6.年薪20萬(wàn)以上
表面看來(lái)，這家獵頭公司給出的資質(zhì)要求較為明確，按圖索驥即可。然而對于應聘者來(lái)說(shuō)，仍然是一頭霧水，不明所以。這里有許多標準難以有效量化的原因，關(guān)鍵還在于招聘方并沒(méi)有給出詳盡的崗位工作內容、流程描述與工作目標要求，而這對于一個(gè)真正懂行的人力資源總監來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，因為他(她)要借此判斷自己的工作經(jīng)驗與能力特點(diǎn)能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個(gè)基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。筆者在與C投資公司的接觸過(guò)程中，發(fā)現C公司對要招聘什么樣的人力資源總監，自身實(shí)際上也模糊不清。C公司雖然在道理上明白人力資源總監這一職位的重要，然而并不能明確人力資源總監及其所屬部門(mén)在公司經(jīng)營(yíng)戰略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內容與流程及工作目標要求，因而就難以對這一職位提出客觀(guān)的評價(jià)與要求，從而導致整個(gè)招聘過(guò)程充滿(mǎn)不確定性，招聘周期過(guò)長(cháng)，招聘費用加大，在社會(huì )上帶來(lái)一定負面影響;并且難以設計、實(shí)施與此高管職位相對應的崗前定向培訓和工作鋪墊，導致不能理性規避其工作過(guò)程中由于能力原因及工作失誤造成的失敗風(fēng)險，加大了聘任失敗的可能。我們最不愿意看到這樣的情況，而這種情況在聘任過(guò)程中卻最容易發(fā)生，即聘任失敗不是由于應聘者工作能力與人品的原因，而是由于應聘者的個(gè)人專(zhuān)長(cháng)與崗位工作要求不相匹配，從而導致工作不能有效開(kāi)展。這無(wú)論對于用人單位還是應聘者來(lái)說(shuō)，都意味著(zhù)巨大的實(shí)際利益與機會(huì )損失。
鑒于此，筆者對A、B、C公司進(jìn)行了較為詳細的資料搜集與分析，明確所要聘任人力資源總監的具體工作環(huán)境，以期用現代人力資源的理念與方法，找出C公司人力資源總監聘任的解決方案。
詳細工作分析
人力資源部門(mén)既然作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中樞，人力資源總監作為戰略的制訂與執行者，是如何通過(guò)其切切實(shí)實(shí)的工作體現出來(lái)的呢?這里我們要消除這樣一個(gè)誤解，就是說(shuō)并不是要人力資源部門(mén)取代其他部門(mén)(譬如企劃部、市場(chǎng)部、資本運營(yíng)部等)的工作，也不是對其他部門(mén)工作的簡(jiǎn)單綜合，而是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中制訂切實(shí)的目標與計劃、提供有效的組織與資源保障，并監督指導實(shí)施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動(dòng)地提供服務(wù)，而是以其為中心的主動(dòng)參與。
具體到A公司(B集團)戰略制訂，他要完成以下工作：
1.對A公司(B集團)自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調配途徑;
2.提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證;
3.建立資本運作模型，探討運作模式，進(jìn)行可行性分析、論證;
4.在此基礎上給出人力資源配置及組織保證體系設計方案。
具體到這個(gè)調研過(guò)程，在明確調研目的、目標與計劃的前提下，他要選擇最為合適的人員(不一定都在企業(yè)內部)，建立高效的組織(不一定是固定的部門(mén))，確定科學(xué)合理的流程(便于質(zhì)量控制)，規范制度保障體系(減少偏差)，以保證調研結果的真實(shí)可信。在這個(gè)過(guò)程，從某種程度來(lái)講，他類(lèi)似于一個(gè)導師般的人物。
對于人力資源總監而言，如果說(shuō)戰略的制定還主要是程式化工作的話(huà)，那么戰略的實(shí)施幾無(wú)固定程序可循，他的水準高低正是從對資源的調配指揮得以體現。資源的優(yōu)化配置首先意味著(zhù)對資源的控制與爭奪，在這里我們所說(shuō)的資源已不僅僅指有形的資產(chǎn)，而是指無(wú)形的社會(huì )力量，它包括政府(包括證監部門(mén))、媒體、專(zhuān)家等一切可以對經(jīng)濟活動(dòng)施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說(shuō)，正是這種無(wú)形的社會(huì )力量控制著(zhù)有形的資源分配。因而，他首先要優(yōu)化整合的資源就是政府、媒體、專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò )，將三者與自身企業(yè)納入共同的體系之中，已取得機制上的保障。
因而，從C公司托管B集團起，他就要明確，不能僅僅從C公司或者B集團(A公司)單獨利益角度看待問(wèn)題，他是要在兼顧各個(gè)利益集團整體利益的基礎之上，尋求自己公司的利益最大化與最優(yōu)化。
不能否認，他也必須領(lǐng)導人力資源部門(mén)完成B集團內部的組織再造，在這里已經(jīng)非常明確的是，B集團的組織再造必須服從C公司整體產(chǎn)業(yè)整合的要求，它只是C公司整體人力資源計劃的一個(gè)組成部分而已。并且從企業(yè)內部來(lái)講，他首先要建立公司與企業(yè)內部不同利益主體之間通常的溝通與信息傳遞渠道，同時(shí)利用信息的不對稱(chēng)來(lái)平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患于無(wú)形……
在全面完成對B集團的購并級組織改造并理順B集團外部的生存環(huán)境后，他就要著(zhù)手準備產(chǎn)業(yè)整合，落實(shí)戰略實(shí)施所需的人力資源及組織保障體系。
清晰任職資質(zhì)
通過(guò)以上的分析，我向讀者已經(jīng)可以很容易書(shū)面給出C公司人力資源總監的工作描述，有些讀者也許會(huì )產(chǎn)生越來(lái)越大的困惑：這還算得上是一個(gè)人力資源總監的工作嗎?首先，在這位總監身上有太多部門(mén)與職位的影子，他已經(jīng)由一位“專(zhuān)”家成為一個(gè)“雜”家。
實(shí)際上，這正順應了現代職業(yè)發(fā)展趨勢�，F代職業(yè)發(fā)展，一個(gè)走向專(zhuān)業(yè)的極度細化，一個(gè)走向專(zhuān)業(yè)的高度綜合。專(zhuān)業(yè)細化的結果使部門(mén)與崗位的界定標準越來(lái)越清晰;而專(zhuān)業(yè)高度綜合的結果卻使某些部門(mén)間、職位間的邊緣界限越來(lái)越模糊，并導致某些職位向關(guān)鍵角色轉換。這就迫使人力資源部門(mén)在傳統的職位設定、工作分析、聘任級培訓等方面做出相應調整甚至是革命性的變革。
其次，他的工作已與傳統的(主要還是西方企業(yè)的)人力資源總監有著(zhù)很大的不同�！ ∵@更容易理解。西方發(fā)達國家有一個(gè)良好的市場(chǎng)與法律環(huán)境，以及一個(gè)完善的職業(yè)教育體系。這種環(huán)境造就了整個(gè)體系規范的行為、良好的信用，因而人力資源部門(mén)往往借助于規范的流程運做就可以解決問(wèn)題�！ 墓ぷ鹘�(jīng)歷角度，這個(gè)工作職位要求他具有相當的金融證券投資背景，由操持“虛”盤(pán)的理論與經(jīng)驗;同時(shí)又要求他具有確確實(shí)實(shí)中、大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理(一定的高官資歷與業(yè)績(jì))工作經(jīng)歷，明白“實(shí)”盤(pán)的結構與運作(這里一定要避免的事，由純操作虛盤(pán)的人來(lái)運作實(shí)盤(pán));他最好還要由政府與媒體的關(guān)系與網(wǎng)絡(luò )，熟悉政府與媒體的思維運作模式、利益取向與特點(diǎn)，使自己作為通道樞紐有機地將實(shí)盤(pán)與虛盤(pán)聯(lián)系起來(lái);當然，他必須要有人力資源管理經(jīng)驗�！ 闹R結構角度，要求復合型，強調再學(xué)習能力，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理;學(xué)歷要求應不低于本科學(xué)歷，當然以海外正是院校獲取證書(shū)的MBA為佳。這里強調海外MBA，是因為以筆者的親身體驗，西方MBA教育是一種職業(yè)教育，注重的是職業(yè)技能的培養;而中國的MBA教育基本上是一種學(xué)歷教育，“黑板經(jīng)濟學(xué)”背景，理論色彩濃厚。
從年齡角度，一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人正常完成大學(xué)教育是在22歲-23歲左右，按照美國佛羅里達州州立大學(xué)心理學(xué)家阿里可森博士的實(shí)驗研究成果，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(cháng)期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現，差不多要經(jīng)過(guò)這個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓練，再考慮社會(huì )的認可程度，一般年齡在32歲以上為宜。這也與我們長(cháng)期的經(jīng)驗感覺(jué)相吻合。
從技能角度，他要有出色的談判技巧與場(chǎng)面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰速決，商務(wù)談判要求的節奏把握與局勢研判;他還要具備出色的社交與溝通能力……
從個(gè)性特點(diǎn)、組織能力、團隊精神角度……
隨著(zhù)分析的深入及接近尾聲，我們對他的任職資質(zhì)越來(lái)越清晰，卻也發(fā)現相應的資質(zhì)標準越來(lái)越難以有效量化，這就難以消除在招聘過(guò)程中由于招聘測評人員主觀(guān)因素導致的偏差;并且由于人才成長(cháng)過(guò)程與環(huán)境的特殊性，使人才具備極大的個(gè)性化特點(diǎn)，完全符合資質(zhì)標準也極不現實(shí)，這就不可避免地導致所聘任人員能力趨向與目標實(shí)際需求間產(chǎn)生偏差;同時(shí)，由于工作環(huán)境以及行業(yè)的變遷，地域文化差異，工作習慣、工作方式方法等不同都可能導致其實(shí)際能力與工作表現間產(chǎn)生偏差。因而如何減小及消除這些偏差，就成為人力資源管理新的課題。對于高級職位來(lái)說(shuō)，職前目標定向培訓，作為消除這一偏差的核心管理技術(shù)，為許多西方公司所采用，而中國企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域里基本上還屬空白。